NOTAS DEL PRIMER TRIMESTRE

BUENAS TARDES!

YA LAS NOTAS DEL PRIMER TRIMESTRE (CONTABILIDAD Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL), YA ESTÁN PUBLICADAS. SI NO PUEDEN ACCESAR A INTEC VIRTUAL COMUNÍQUENSE CON MILADIS DURÁN AL 809 567-9271 EXT.226 Y 242.

RESÚMENES DEL LIBRO COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL


DISTRIBUCIÓN DE LOS CAPÍTULOS


capítulo 1: BENJAMIN TORAL
capítulo 2: LAIMER RAMÓN
capítulo 3: JOANNA BÁEZ Y CECILIA LÓPEZ
capítulo 4: ANA S. BERROA
capítulo 5: IVELISSE SABBAGH
capítulo 8: OMAR SÁNCHEZ
capítulo 9: MILVA RODRÍGUEZ
capítulo 12: EMIRCE MELO Y ARACELIP PÉREZ
capítulo 13: KENIA LÓPEZ Y NILKA SERRATA
capítulo 15: ALÍ AKHTAR Y EDDIE SANTANA
capítulo 16: EMILIO FERRERAS Y FRANKLIN FÉLIZ
capítulo 17: ISRAEL UBRÍ Y PEDRO P. RAMIREZ
capítulo 19: SANTA LÓPEZ Y MILAGROS MATOS





Capítulo I
¿Que es el comportamiento organizacional?

1. Importancia de las aptitudes interpersonales.
Es que el reconocer la importancia del desarrollo de las aptitudes interpersonales de los gerentes estas relacionada estrechamente con la necesidad que tienen las organizaciones de reclutar y conservar empleados de alto rendimiento. No obstante las condiciones de mercado, los empleados extraordinarios siempre escasean. Pero para un gerente es necesario tener buenas capacidades para tratar con la personas.
También el diseño y la creación de un lugar de trabajo agradable parecen tener una buena razón económica.

2. Lo que hacen los Gerentes.
Los gerentes hacen cosas a través de otras personas. Toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros a fin de alcanzar ciertas metas. Los gerentes realizan su trabajo en una organización, que es una unidad social coordinada en forma consciente que se componen de dos o más personas, que funcionan con relativa continuidad para lograr una meta común o un conjunto de ellas.
Los gerentes, también supervisan las actividades de otros, y son los responsables de alcanzar las metas de las organizaciones.

3. Funciones de la gerencia.
a) Planear: Proceso que incluye la definición de metas, establecer la estrategia y desarrollar planes para coordinar las actividades.
b) Organizar: Determinar las tareas a realizar, quien las realizará, cómo han de agruparse, quien reportara a quien y donde se tomaran las decisiones.
c) Dirigir: Función que incluye motivar a los empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más eficaces y resolver conflictos.
d) Controlar: Monitorear actividades para garantizar que se lleven a cabo según se planeó y corregir cualquier desviación significativa.

4. Roles de la administración.
En la década de los 60’s Henry Mintzberg estudio los roles de los gerentes y ejecutivos, determinando que realizaban diez roles y los clasificó en tres grupos:
a) Roles interpersonales: todo gerente debe cumplir roles de naturaleza ceremonial y simbólica. Estos roles son
• Representante: es el rol de figura simbólica de la organización, y necesita representar a la misma social y legalmente.
• Líder: es el responsable de la motivación y dirección de los empleados.
• Enlace: Mantiene una red de contactos externos que le hacen favores y le dan información.
b) Roles informativos: Todos los gerentes obtienen información de organizaciones e instituciones externas.
• Vigilante: Recibe toda la información y sirve como centro nervioso de toda esa información, tanto interna como externa a la organización.
• Difusor: Transmite la información recibida de los externos, o de otros empleados, a los miembros de la organización.
• Vocero: Transmite información a los externos acerca de los planes, políticas, acciones y resultados de la organización; sirve como experto en la industria de la organización.

c) Roles de toma de decisiones: Estos roles giran sobre la toma de decisiones.
• Empresario: Busca oportunidades en la organización y su ambiente, e inicia proyectos para realizar un cambio.
• Manejador de dificultades: Responsable de ejecutar acciones correctivas cuando la organización enfrenta problemas significativos e inesperados.
• Asignador de recursos: Toma o aprueba decisiones organizacionales significativas.
• Negociador: Responsable de representar a la organización en negociaciones de importancia.

5. Aptitudes gerenciales
Robert Katz identifico tres aptitudes gerenciales esenciales: Técnicas, Humanas y Conceptuales.
a) Aptitudes técnicas: Comprende la capacidad de aplicar conocimientos o experiencias especializadas.
b) Aptitudes humanas: Es la habilidad de trabajar en grupo o individualmente con personas, y al saber entenderlas y motivarlas.
c) Aptitudes conceptuales: Los gerentes deben tener la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas.

6. Actividades de una gerencia eficaz versus una gerencia exitosa.
La gerencia comprende cuatro actividades gerenciales y según la proporción queestépresentes en cada gerente este podrá realizar gerencia exitosa.
a) Administración tradicional: Tomar decisiones planear y controlar
b) Comunicación: Intercambiar información rutinaria y procesar documentos.
c) Administración de recursos humanos: Motivar, disciplinar, administrar conflictos, asignar personal y capacitar.
d) Formación de redes: Socializar, hacer política e interactuar con personas de fuera.
Para ser un gerente de éxito según estadísticas la condición primordial es la de generar la mayor formación de redes.

7. Comportamiento Organizacional (CO)
Es un campo de estudio que investiga el efecto que los individuos, grupos y estructuras tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dichos conocimientos para mejorar la efectividad de las organizaciones.
El CO utiliza la herramienta de losestudiossistemáticos en búsqueda de la relación causa efecto, también usa la herramienta de Administración basada en evidencias (ABE), en la cual la intuición está muy presente y por lo tanto no es científica.

8. Disciplinas que intervienen en el campo del CO
Las disciplinas que intervienen en la CO son: Psicología, Psicología social, sociología, Antropología y todas aquellas que de una u otra forma tengan relación con la ciencia.

9. Retos y oportunidades de la CO
a) Como responder a la globalización.
• Como Trabajar en el extranjero
• Como Trabajar con personas de diferentes culturas
• Como luchar contra la reacción anticapitalista.
• Como supervisar el traslado de puestos de trabajo a países con menor costo de mano de obra.
• Como administrar personas durante la guerra contra el terrorismo.
b) Como administrar fuerzas de trabajo diversas.
• La fuerza de trabajo diversa en: Genero, Raza, nacionalidad, edad, discapacidad, parejas en convivencias, religión.
• Como aceptar la diversidad.
c) Como mejorar la calidad y la productividad.
d) Como mejorar el servicio al cliente.
e) Como mejorar la aptitudes para relacionarse con las personas.
f) Como estimular el cambio y la innovación.
g) Como luchar contra lo temporal
h) Como trabajar en organizaciones en red.
i) Como ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida.
j) Como crear un ambiente de trabajo positivo.
k) Como mejorar el comportamiento ético.


10. Desarrollo de un modelo de CO
Un modelo es una abstracción de la realidad o representación simplificada de algún fenómeno del mundo real.
El modelo del CO va desde el primer nivel que es el nivel individual, pasando por el segundo nivel que es el nivel de grupo hasta el tercer nivel que es el nivel de sistemas de la organización.
El Modelo está compuesto por variables independientes y variables dependientes


11. Las Variables dependientes
Son lasvariables que queremos explicaro predecir pero que estáafectada por otro factor el cual influye en su comportamiento. Entre las variables dependientes están:
a) Productividad: Una organización es productiva si alcanza sus metas y sí hace esto transfiriendo insumos al producto al costo más bajo posible. Esta tiene que tener pendiente tanto la eficiencia como la eficacia.
b) Ausentismo: Es la inasistencia frecuente al trabajo.
c) Rotación: Es el retiro permanente de personal de una organización, y puede ser voluntario o involuntario.
d) Comportamiento antisocial o incivilidad en el lugar de trabajo.
e) Comportamiento ciudadano organizacional (CCO). Es un comportamiento que promueve el funcionamiento eficaz de la organización.
f) Satisfacción en el trabajo. Es el sentimiento positivo respecto al trabajo
propio.

12. Las Variable Independientes.
Son las variables que causan u originan los cambios en las variables dependientes; y están formadas por:
a) Variables a nivel del individuo.
• Biográficas: Edad, genero, estado civil, etc.
• Rasgos de personalidad: Estructura emocional, valores, actitudes, aptitudes, etc.
b) Variables a nivel de grupo. El comportamiento dela gente en grupos es más que la suma del comportamiento individual si cada quien actuara por su cuenta.
c) Variables a nivel del sistema de la organización. El comportamiento organizacional alcanza su nivel más alto de sofisticación cuando se agrega una estructura formal a nuestro conocimiento previo del comportamiento del individuo y el grupo.

13. Hacia un modelo de contingencia del CO.
La interrelación de los niveles individual, grupal y el nivel del sistema de la organización implica que las variables dependientes e independientes interactúan y los conceptos de cambio y tensión aparecen y condicionan la dinámica del comportamiento organizacional, por lo que su de desempeño está determinado por la autoridad y el liderazgo actuando de forma conjunta; la administración ejerce su influencia sobre el comportamiento del grupo mediante el liderazgo y de manera similar la comunicación es el medio por el cual los individuos transmiten esta información; entonces, la misma es el vínculo entre el comportamiento individual y el grupal.

Preparado Por: Benjamín Toral F.
Barahona, 11 de julio del 2011



Capítulo 2
Fundamentos del Comportamiento Individual

Conceptos:
Aptitud: capacidad de un individuo para realizar las distintas tareas de un trabajo.

Las aptitudes generales de un individuo, en esencia, estan constituida por dos conjuntosde factores:
• Intelectuales
• Fisicos
Aptitudes Intelectuales: capacidad de realizar actividades mentales: pensamiento, razonamiento y solucion de problemas.
Dimensiones de la Aptitud Intelectual
Dimension Descripcion.
Habilidad Numerica Aptitud para hacer operacioes en forma rapida y correcta.
Comprension verbal Capacidad de entender lo que se lee o escucha y la relacion de las palabras entre si.
Velocidad de Percepcion Aptitud para identificar semejanzas y diferencias visuales, con rapides y exactitud.
Razonamiento Inductivo Habilidad para identificar una secuencia logica en un problema para luego resolverlo.
Razonamiento Deductivo Habilidad para usar la logica y obtener las implicaciones de un argumento
Visualizacion Espacial Capacidad para imaginar como se veria un objeto si cambiara su posicion en el espacio.
Memoria Capacidad de retener y recordar experiencias pasadas.

Aptitud Mental General: factor conjunto de inteligencia, según lo sugieren las correlaciones positivas entre dimensiones especificas de la aptitud intelctual.
Aptiud fisica: Capacidad para realizar tareas que demandan resistencia, destreza, fuerza y otras caracteristicas similares.
Las aptitudes fisicas basicas son:
1. Resistencia dinamica
2. Resistencia del tronco
3. Resistencia estatica
4. Resistencia explosiva
5. Flexibilidad de estiramiento
6. Flexibilidad dinamica
7. Coordinacion corporal
8. Equilibrio
9. Resistencia
Caracteristicas Biograficas: caracteristicas personales, como la edad, genero, raza y estado civil, que son objetivas y se obtienen con facilidad de los expedientes personales.
Las caracteristicas biograficas son:
• Edad
• Genero (según las investigaciones las mujeres tienden mas a ausentarse que los hombres)
• Raza
• Antigüedad
• Religion
• Orientacion sexual
• Identidad sexual
Aprendizaje: cualquier cambio en el comportamiento relativamente permanente que ocurra como resultado de la experiencia.
Existen tres teorias para explicar el proceso por el cual adquirimos conocimientos:
• Condicionamiento clasico
• Condicionamiento operante
• Aprendizaje social
Condicionamiento clasico: tio de aprendizaje en el que un individuo responde a cierto estimulo que por lo general no produciria dicha respuesta.
El condicionamiento clasico es pasivo; es provocado como respuesta a un evento identificable dado.
Condicionamiento Operante: tipo de aprendizaje en el que el comportamiento voluntario y deseado conduce a una recompensa o impide un castigo; es aquel que es voluntario o aprendido, contrario al que es reactivo o no aprendido.
las personas aprenden a comportarse para lograr algo que desean o para evitar lo que no quieren.
Conductismo: teoria que argumenta que el comportamiento sigue estimulos de manera relativamente impensada.
Teoria del aprendizaje Social: punto de vista respecto de que las personas aprenden por medio de la observacion y la experiencia directa.
Aunque la teoria del aprendizaje social es una extension del condicionamiento operante, supone que el comportamiento se da en funcion de las consecuencias.
Se han encontrado 4 procesos que determinan la influencia que tiene un modelo ene l individuo:
1. Procesos de atencion: los individuos aprenden de un modelo solo cuando reconocen y ponen atencion a sus caracteristicas criticas.
2. Proceso de retencion: la influencia de un modelo dependera de lo bien que el individuo recuerde sus acciones, una vez que este ya no este disponible para el:
3. Proceso de reproduccion motrices: una vez que una persona ha observado un comportamiento nuevo en el modelo, debe realizarlo.
4. Proceso de reforzamiento: los individuos estaran motivados para tener el comportamiento deseado, si se dan incentivos o premios positivos.
Modelar el comportamiento: reforzar de manera sitematica cada éxito que acerque a un individuo hacia la respuesta deseada.
Existen 4 formas para modelar el comportamiento:
• Reforzamiento positivo: proporcionar algo agradable despues de que se da cierta respuesta.
• Reforzamiento negativo: evitar una consecuencia desagradable despues de concluir algo.
• El castigo: es una condicion desagradable en un intento de eliminar un comportamiento indeseable.
• Extincion: eliminar cualquier reforzamiento que sostenga un comportamiento.
Existen dos programas principaes de reforzamiento:
 Continuo
 Intermitente
Reforzamiento continuo: reforzar un comportamiento deseado cada vez que este ocurre.
Reforzamiento intermitente: reforzar un comportamiento deseado con frecuencia suficiente para hacer que su repeticion sea benefica, pero no en cada vez que ocurra.
El reforzamiento intermitente puede ser:
 Programacion de razon: el individuo recibe el reforzamiento despues de tener cierto numero de tipos especificos de comportamiento.
 Programacion de intervalo: se refuerza al individuo cada vez que tienen el comportamiento apropiado una vez transcurrido cierto lapso de tiempo.
El reforzamiento tambien se clasifica en fijo y variable.
Intervalo fijo: cuando los premios estan espaciado a intervalos de tiempo uniformes.
Intervalo variable:si las recompensas estan distribuidas en intervalos de tiempo variables.
Razon Fija: iniciar las recompensas despues de un numero fijo o constante de respuestas.
Razon Variable: variacion de la recompensa en ralacion con el comportamiento del individuo.

Modificacion del comportamiento.
MOD CO: aplicación de conceptos de reforzamiento a los individuos en el planteamiento del trabajo.



Capítulo 3
LAS ACTITUDES Y LA SASTIFACCIÓN EN EL TRABAJO.

LAS ACTITUDES, son enunciados de evaluación favorable o desfavorable de los objetos, personas o eventos. Reflejan como se siente alguien respecto de algo. Cuando digo “me gusta mi trabajo”, expreso mi actitud hacia el trabajo.
Existen 3 componentes Principales de las Actitudes, los cuales se relacionan estrechamente que son la Cognición, el Afecto y el Comportamiento.
Componente Cognitivo de una Actitud, aspecto que es una descripción de ésta o la creencia de cómo son las cosas.
Componente Afectivo de una Actitud, segmento emocional o sentimental de una actitud.
Componente del Comportamiento, intención de comportarse de cierto modo hacía alguien o algo.
Disonancia Cognitiva, se refiere a cualquier incompatibilidad que perciba un individuo entre dos o más actitudes o entre el comportamiento y las actitudes. Las personas por lo general buscan reconciliar las actitudes divergentes y alinearlas con su comportamiento, de modo que parezcan racionales y consistentes.
Principales actitudes hacia el trabajo, la mayor parte de investigaciones en el Comportamiento Organizacional se han dedicado a tres actitudes: satisfacción en el trabajo, involucramiento en el trabajo y compromiso organizacional.
Satisfacción en el Trabajo: se define como una sensación positiva sobre el trabajo propio que surge de la evaluación de sus características. Una persona con alta satisfacción en el trabajo tiene sentimientos positivos acerca de este, en tanto que otra insatisfecha los tiene negativos.
Involucramiento en el Trabajo: este mide el grado en que una persona se identifica psicológicamente con su empleo y considera el nivel de su desempeño percibido como benéfico para ella. Los empleados con un nivel alto de involucramiento en el trabajo se identifican con la clase de labor que realizan y realmente les importa.
Otorgar facultad de decisión en forma Psicológica, que consiste en la creencia de los empleados en el grado en que influyen en su ambiente de trabajo, competencia y significancia de su puesto, y la autonomía que perciben en su trabajo.
Compromiso Organizacional, Grado en que un empleado se identifica con una organización en particular y las metas de ésta, y desea conservarse como miembro de ésta. Es la identificación del individuo con la organización que lo emplea.
Tiene 3 componentes distintos:
Compromiso Afectivo: dedicación emocional a la organización y compromiso con sus valores.
Compromiso para Continuar: Valor económico que se percibe por permanecer en una organización comparado con el de dejarla.
Compromiso Normativo: obligación de permanecer con la Organización por razones morales o éticas.
Percepción del Apoyo Organizacional (PAO): Grado en que los empleados creen que la organización valora su contribución y se ocupa de su bienestar.
Identificación del Empleado: involucramiento, satisfacción y entusiasmo de un individuo con el trabajo que realiza

Satisfacción en el trabajo
Es el sentimiento positivo que resulta de la evaluación de las características del que se desempeña. El trabajo de una persona es más que solo realizar las actividades obvias de ordenar papeles, escribir códigos de programación, atender clientes o manejar un camión. Los trabajos requieren interactuar con los compañeros y jefes, seguir las reglas y políticas organizacionales, vivir en condiciones de trabajo.
La satisfacción en el trabajo se puede medir por dos enfoques utilizados con más frecuencia, una es la clasificación global única y la otra es la suma de ciertos números de facetas del trabajo. El método de la clasificación global única no es nada más que pedir a los individuos que respondan una pregunta como por Ej. ¿Que tan sastifecho esta usted con su trabajo?, ¿ si considera todo lo que involucra?. Luego quienes responda lo hacen encerrando entre el 1 y 5, que corresponde a repuesta que van de “muy sastifecho” a “muy insastifecho. El otro enfoque, la suma de facetas del trabajo, es más sostificado. Identifica los elementos clave de un trabajo e interroga al empleado sobre sus sentimientos respecto de cada uno. Ambo métodos son útiles, el método de la clasificación global única non consume mucho tiempo, lo que libera a los gerentes para que enfrenten otros asuntos y problemas del lugar de trabajo. Y la suma de las facetas del trabajo les dice donde existen problemas, lo que hace más fácil que aborden a los empleados descontentos y resuelvan los problemas con más rapidez y precisión.
¿Que tan sastifechas se encuentra las personas en sus trabajos?
¿Estas satisfecha la mayoría de la gente con su trabajo? En Estados Unidos y la mayor parte de países desarrollado, la repuesta parece ser un “sí” calificado. Estudios independientes efectuados entre los trabajadores estadounidenses durantes los últimos 30 años indican, que la mayoría de los trabajadores están mas satifechos con sus empleos. Sin embargo beben mencionarse dos salvedades. En primer lugar los niveles de satisfacción en Estados Unidos parecen ir en disminución. En segundo lugar las investigaciones muestran que los niveles de sastifacion varían mucho en función de la faceta del trabajo, en promedio las personas están sastifechas con sus empleos en general, con su trabajo en si y con sus compañeros, sin embargo tienden a estar menos satifechos con su pago y oportunidsdes de ascender.
¿A que se debe la sastifacion en el trabajo?
Los empleos que brindan capacitación, variedad, independencia y control, satisfagan a la mayoría de trabajadores. La mayoría de individuos prefieren un trabajo que plantee retos y sea estimulante, que otro que sea rutinario. Hay una relación entre el salario y la satisfacción en el trabajo. Para las personas pobre el pago se correlaciona con la satisfacción en el empleo y con la felicidad en general.
El efecto que tienen los empleados insastifechos y satifechos en el lugar de trabajo:
Cuando a los empleados les gusta su trabajo hay consecuencias y también cuando les disgusta.
La consecuencia de insastifaciòn:
Salida: comportamiento dirigido hacia salir de la organización, en busca de un puesto nuevo.
Voz: tratar en forma activa y constructiva de mejorar las condiciones , inclusive con sugerencias de mejora y análisis de los problemas con los supervisores.
Lealtad: espera pasiva pero optimista de que las condiciones mejoren.
Negligencia: permitir pasivamente que las condiciones empeoren, inclusive con ausentismos o impuntualidad, poco esfuerzo y mayor taza de errores.
Implicaciones globales
¿La sastifacion en el trabajo es un concepto estadounidense?
La mayor parte de las investigaciones sobre la sastifacion en el trabajo ha sido realizada en estados unidos, por ello es valida la pregunta.
Implicaciones para los gerentes
Los gerentes deben interesarse en las actitudes de sus empleados, debido a que estas alertan sobre problemas potenciales e influyen en el comportamiento. Los empleados sastifecho y comprometidos tienen taza mas baja de rotación, ausentismos y comportamiento negativos. También se desempeña mejor en su trabajo.
Lo mas importante que los gerentes pueden hacer para elevar la sastifacion de los empleados es centrarse en las partes intrínsecas del trabajo, como hacer de este algo que desafíe la creatividad y sea interesante.


CAPÍTULO 4
La personalidad y los Valores

Nuestra personalidad da forma a nuestro comportamiento.

Qué es la personalidad?
Es la suma total de formas en que reacciona un individuo e interactúa con otros.

Medición de la personalidad: las pruebas de la personalidad (ya sean cuestionarios directos o mediante un observador), son útiles para tomar decisiones de contratación. Las calificaciones que se obtienen en las pruebas de personalidad ayudan a los gerentes a pronosticar quién es el más indicado para realizar cierto trabajo, para comprender mejor y administrar con más eficacia a quienes trabajan para ellos.

Determinantes de la personalidad

Herencia: se refiere a aquellos factores que quedan determinados en el momento de la concepción, conformación inherentemente biológica, fisiológica y sicológica (estatura, rasgos faciales, género, temperamento, compleción y reflejos musculares, nivel de energía y ritmos biológicos.

Investigadores descubrieron que la genética interviene en alrededor del 50 por ciento de las diferencias de la personalidad, y en más del 30 por ciento de la variación de los intereses ocupacionales y recreativos

Ciertos aspectos de la personalidad se modifican con el tiempo, la jerarquía no cambia mucho, por ejemplo, la calificación de las personas en cuanto al carácter responsable tiende a aumentar con el tiempo.

Los primeros estudios relativos a la estructuras de la personalidad fueron intentos de identificar y detonar caracteres duraderos que describan el comportamiento de un individuo. Los caracteres más comunes son: temeros, agresivo, sumiso, perezoso, ambicioso, leal y tímido. Estos caracteres cuando aparecen en varias situaciones se denominan rasgos de la personalidad. Entre más consistentes sean los caracteres y ocurran con mayor frecuencia en situaciones distintas, más importante es el rasgo que describe en individuo.

Indicador de tipos de Myers-Briggs: Es el instrumento de evaluación de la personalidad más utilizada en el mundo. Evalúa con cuatro características y clasifica a las personas en tipos de personalidad que van del 1 al 16; contiene más de 100 preguntas acerca de lo que sienten las personas o la forma en que actúan en situaciones particulares. Con base en las respuestas que dan los individuos a prueba, se clasifican en:

1) Extrovertidos –expresivos, sociables y asertivos- versus Introvertidos-silenciosos y tímidos- (E o I)
2) Sensibles-prácticos y prefieren la rutina y el orden- Versus intuitivos-se basan en procesos inconscientes y ven el “panorama general” (S o N)
3) Pensadores –utilizan la razón y la lógica para enfrentarse a los problemas- versus sentimentales – se basan en sus valores y emociones personales (P o F).
4) Enjuiciadores –quieren tener el control y prefieren que el mundo esté ordenado y estructurado- versus perceptivos-flexibles y espontáneos(J o P)

Estas clasificaciones se combinan después en 16 tipos de personalidad.

El modelo de los cinco grandes

Es el modelo de personalidad que abarca cinco dimensiones básicas:

Extroversión: dimensión de la personalidad que describe a alguien sociable, gregario y asertivo.

Adaptabilidad: dimensión que se refiere a la propensión de un individuo para aceptar los puntos de vista de otros, son adaptables, cooperativas, cálidas y confiables.

Meticulosidad: describe a alguien que es responsable, confiable, organizada y persistente.

Estabilidad emocional: describe la aptitud de una persona para manejar la tensión, caracteriza a alguien como tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro.

Apertura a la experiencia: aborda el rango y la fascinación de alguien con lo nuevo; son personas creativas, curiosas y con sensibilidad artística.

¿Cómo pronostican el comportamiento en el trabajo los Cinco Grandes rasgos?
La preponderancia de las evidencias muestra que los individuos de los que se puede depender son confiables, cuidadosos, meticulosos, capaces de planear, organizados, trabajadores, persistentes y orientados al logro, tienden a tener mejor desempeño en la mayoría o todas las ocupaciones.

Atributos principales de la personalidad que influyen en el Comportamiento Organizacional

Autoestima: es el grado en que las personas se agradan o desagradan a sí mismos, sea que se vean como capaces y efectivos y sienten que tienen o no el control de su entorno.

Maquiavelismo: grado en que un individuo es pragmático, mantiene distancia emocional y piensa que el fin justifica los medios.

Narcisismo: tendencia a ser arrogante, tener un sentido grandioso de la propia importancia, requerir admiración excesiva y creer ser merecedor de todo.

Automonitoreo: rasgo de la personalidad que mide la aptitud que tiene un individuo para ajustar su comportamiento a factores situacionales externos.

Propensión al riesgo: en el grado en que un individuo toman riesgos con más rapidez que la normal.

La personalidad Tipo A: Involucramiento agresivo en una lucha crónica e incesante lucha por lograr más y más en cada vez menos tiempo y de ser necesario, contra la oposición de otras cosas o personas. Se desenvuelven mejor en las entrevistas; son apreciadas sus características de velocidad, competencia, agresividad y motivación para triunfar.

La personalidad Tipo B: rara vez son tentados por el deseo de obtener un número grande de objetos o participar en una serie interminable de eventos en cada vez menos tiempo, nunca experimentan un sentido de urgencia, se relajan sin sentimientos de culpa.

Personalidad proactiva: personas que toman con dinamismo la iniciativa para mejorar sus circunstancias corrientes o crear otras nuevas. Identifican oportunidades, tienen iniciativa, emprenden acciones y perseveran hasta que ocurre un cambio significativo. Tienen éxito en su carrera con mayor frecuencia. La gente proactiva busca en el exterior trabajo e información organizacional, cultiva contactos en altos niveles, planea su carrera y demuestra persistencia al enfrentar obstáculos en su carrera.

Valores

Representan convicciones fundamentales acerca de que a nivel personal y social, cierto modo de conducta o estado final de la existencia es preferible a otro opuesto o inverso. Tienen atributos tanto de contenido (establece que un modo de conducta o estado de la existencia es importante) como de intensidad (especifica qué tan importante es).

Cuando se ordenan los valores de un individuo en términos de su intensidad, se obtiene un sistema de valores.

Los valores tienden a ser relativamente estables y permanentes.

Importancia de los valores: son importantes debido a que dan el fundamento para la comprensión de las actitudes y motivación de las personas, porque influyen en nuestras percepciones. Los valores por lo general influyen en las actitudes y el comportamiento.

Valores terminales Versus valores instrumentales.

Milton Rokeach creó la Encuesta de Valores (EVR) que lleva su nombre (los valores de Rokeach).

Valores terminales: se refiere a los estados finales que son deseables de la existencia, metas que le gustaría alcanzar a una persona durante su vida. Ej.: vida confortable, vida emocionante, igualdad, libertad, felicidad, respeto, salvación, amistad, seguridad, paz en el mundo, etc.

Valores instrumentales: Modos preferibles de comportamiento o medios para alcanzar los valores terminales de uno mismo. Ej.; ambicioso, mente amplia, capaz, cariñoso, intelectual, honesto, independiente, responsable, capaz, perdona, obediente, servicial, mente amplia, etc.

Valores generacionales

Los valores dominantes en el trabajo de la fuerza laboral actual son:
Generación Época de ingreso a la fuerza laboral Edad actual aproximada Valores dominantes en el trabajo
Veteranos 1950 o principios de 1960 65+ Trabajo duro, conservadores, conformes; lealtad para la organización
Baby Bommers 1965-1985 De 40 a poco más de 60 Éxito, logro, ambición, disgusto por la autoridad, lealtad a la carrera.
Generación X 1985-2000 Finales de sus 20 y principios de sus 40 Balance entre el trabajo y su vida personal, orientados a equipos, no les gustan las reglas; lealtad a las relaciones.
Siguientes De 2000 al presente Menos de 30 años Confiados, éxito financiero, dependen de sí mismos pero están orientados a equipos; lealtad tanto a sí mismos como a sus relaciones


La relación entre la personalidad y los valores de un individuo con su lugar de trabajo.

Hace 30 años a las organizaciones solo les preocupaba la personalidad porque su objetivo principal era que los individuos fueran adecuados para sus puestos específicos.

El ajuste persona-trabajo: identifica seis tipos de personalidad (realista, investigados, convencional, artista, empresario y social) y propone que el ajuste entre éstos y el ambiente ocupacional determina la satisfacción y la rotación.
Ajuste persona-organización: plantea que las personas abandonan las organizaciones que no son compatibles con sus personalidades.

Implicaciones globales

Valores
Difieren entre las culturas; la comprensión de las diferencias es de utilidad para explicar y pronosticar el comportamiento de los empleados de distintos países.

Marco teórico de Hofstede parara evaluar culturas

Distancia del poder: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que una sociedad acepta que el poder en las instituciones y organizaciones está distribuido en forma desigual.

Individualismo: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que las personas prefieren actuar como individuos en lugar de como miembros de grupo.

Masculinidad: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que se favorecen los roles tradicionales masculinos en el trabajo, de logro, poder y control. Valores sociales que se caracterizan por la asertividad y el materialismo.

Feminidad: atributo de la cultura nacional que hace poca diferencia entre los roles de los hombres y las mujeres, y éstas son tratadas como iguales de aquellos en todos los aspectos sociales.

Evitar la incertidumbre: atributo de la cultura nacional que describe el grado en que una sociedad se siente amenazada por la incertidumbre y las situaciones ambiguas, y trata de evitarlas.

Orientación al largo plazo: atributo de la cultura nacional que hace énfasis en el futuro, el ahorro y la persistencia.
Orientación al corto plazo: atributo de la cultura nacional que hace énfasis en el pasado y presente, respeta la tradición y cumple las obligaciones sociales.

El marco teórico GLOBE para evaluar culturas: difiere de las dimensiones de Hofstede en que agregó dimensiones como la orientación humana (grado en que una sociedad recompensa a sus individuos por ser altruistas, generosos y amables con los demás) y la orientación al desempeño (grado en que una sociedad alienta y recompensa a los miembros de un grupo por mejorar su desempeño y alcanzar la excelencia). Ninguna de estas teorías es mejor que otra pero cada una tiene sus seguidores.



CAPITULO 5
La percepción y la toma de decisiones individual.

Definición de Percepción: Es el proceso por el que los individuos organizan e interpretan las impresiones de sus sentidos con objeto de asignar significado a su entorno.
Factores que influyen en la percepción: Receptor, objeto percibido, situación en la que tiene lugar la percepción.
Factores de la situación Factores receptor: Factores de objeto:
Tiempo, atmosfera labora y Actitudes, motivos, intereses, Novedad, Movimiento, sonido, tamaño
Atmósfera social experiencia y expectativa. Entorno, proximidad y
similitud.

Percepción de las personas: Es la percepción que los individuos se forman unos de otros.
Teoría de la Atribución: Explica la forma diferente en que juzgamos a las personas, de acuerdo a un comportamiento dado. Hay 2 tipos de comportamientos, los causados Internamente, que están bajo el control del individuo y los causados Externamente, el que imaginamos y ocasionó a comportarse de cierto modo.
Existen 3 factores determinantes en la teoría de la atribución: Lo distintivo, Cuando nos comportamos diferentes en situaciones distintas. Si el comportamiento que presenta una persona es inusual, por lo general se le dará al comportamiento una atribución externa. Si no es inusual, lo más seguro es que sea juzgada como interna. El Consenso, cuando todas las personas responden de la misma forma ante situaciones que son parecidas. Si el consenso es alto, entonces la atribución que se espera es externa, si es baja es interna.; La Consistencia, Se refiere al hecho que una persona responda de la misma manera a pesar del paso del tiempo. Si existe una alta consistencia la causa de la atribución es interna, en caso que sea baja, es externa.
Error de atribución fundamental: cuando se hacen juicios acerca de otras personas, se tiende a menospreciar la influencia de los factores externos y a sobrestimar la repercusión de causas internas o personales.
Sesgo de autoservicio: tendencia de las personas a atribuir sus propios éxitos a factores internos y a culpar de los errores a factores externos.
Simplificaciones para juzgar a otros:
Percepción Selectiva: Es hacer una valoración rápida de otros, basados en los intereses, antecedentes, experiencias y actitudes propios, pero con el riesgo de equivocarnos, porque vemos lo que queremos ver.
Efecto de Halo: Es obtener una impresión general sobre un individuo a partir de una sola característica, como inteligencia, sociabilidad o apariencia.
Efecto de Contraste: Evaluación de las características de una persona, comparándola con las de otras con valoraciones mas altas o bajas, en esas mismas características.
Estereotipar: Juzgar a alguien basándose en la percepción que se tiene del grupo al que pertenece.
Perfilar: Forma de estereotipar en la que un grupo de individuos es señalado sobre su raza o nacionalidad, con sospechas fuertes e investigaciones.
Heurística: la capacidad de un sistema para realizar de forma inmediata innovaciones positivas para sus fines.
Perfil étnico: significa el uso de características raciales o étnicas para determinar si alguien puede cometer un delito o comportarse de una manera específica. Ver cap. 18
Entrevista de trabajo: Medio para decidir quien es contratado y quien es rechazado en una empresa. La información que se genera en los primeros 5 minutos de la entrevista es la que tiene mas peso para tomar la decisión.
Expectativas de desempeño: Es validar las percepciones que tienen de la realidad, aunque sean erróneas, particularmente en la expectativas de desempeño en el trabajo.
Profecía autocumplida o efecto Pigmalión: Es cuando el comportamiento de un individuo está determinado por las expectativas de otras personas, cuando se esperan grandes logros o por el contrario, se espera un desempeño mínimo, lo que se espera, se vuelve realidad.
Evaluación del desempeño: Es un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global del empleado con base a políticas y procedimientos bien definidos.
Vinculo entre la percepción y la toma de decisiones individual: Las decisiones son elecciones hechas entre dos o más alternativas. La toma de decisiones individual es parte del comportamiento organizacional, que muchas veces están influidas en las percepciones.
Problema: Es lo que genera la toma de decisiones. Es la discrepancia entre el estado actual de la realidad y el estado en que se desea que este. Un problema y la necesidad de tomar una decisión es un asunto de percepción.
Modelo racional de toma de decisiones: Hacer elecciones consistentes que maximizan el valor dentro de restricciones específicas.
Pasos del modelo racional de toma de decisiones: Definir el problema, identificar los criterios de decisión, asignar ponderaciones a los criterios, desarrollar las alternativas, evaluar alternativas y seleccionar la mejor alternativa.
Racionalidad acotada: Tomar decisiones por medio de modelos simplificados con las características espéciales de los problemas, sin incluir toda su complejidad.
Toma de decisión intuitiva: Proceso inconsciente creado por la experiencia depurada. Tiene mucho que ver con las emociones. Puede ser acertada basada en informaciones aprendidas, debe soportarse con evidencias y buen criterio.
Sesgo por exceso de confianza: Atribuimos a nuestra destreza la toma de decisiones que son claramente producidos por la suerte, nos puede llevar a errores de juicio y percepción.
Sesgo por anclaje: Tendencia a fijar la información inicial, la que después no se puede ajustar en la forma adecuada con la información posterior.
Sesgo por confirmación: Tendencia a buscar información elegidas en el pasado y eliminar la que contradiga los juicios realizados.
Sesgo por disponibilidad: Tendencia a basar los juicios en informaciones que se obtienen con facilidad, por lo general basados en los hechos mas recientes.
Aumento del compromiso: sostener decisión aun cuando hay claras evidencias de que es negativa.
Error de aleatoriedad: Tendencia de los individuos a creer pronosticar el resultado de eventos aleatorios.
Maldición del ganador: Cuando se paga en una subasta más de lo que vale el objeto de la pugna.
Sesgo de retrospectiva: Tendencia a creer equivocadamente que hemos pronosticado correctamente el resultado de un evento, una vez que este se conoce.
La racionalidad acotada o racionalidad limitada: es la forma concreta de actuación de los agentes sociales.
Variables individuales en la toma de decisiones:
Personalidad: 1-Suma total de las formas en que un individuo reacciona e interactúa con otros.
2-Conjunto de las características y diferencias individuales que distingue a una persona de otra.
Género: Las mujeres analizan más las decisiones que los hombres y dedican más tiempo a analizar el pasado, presente y futuro.
Restricciones organizacionales en la toma de decisiones:
Evaluación del desempeño: Las decisiones están influidas por los criterios con los que se evalúa.
Sistemas de recompensas: Influye en quien toman las decisiones porque sugiere las elecciones preferibles en términos personales.
Regulaciones formales: Es cuando se establecen reglas, políticas y procedimientos para estandarizar el comportamiento de los miembros de la organización.
Restricciones de tiempo: Son los plazos que las organizaciones imponen a las tomas de decisiones, creando presiones de tiempo en quienes la tomas y resulta difícil obtener toda la información con la que se quisiera contar.
Precedentes históricos: Son las decisiones del pasado que rondan el presente. Ej. Elaboramos un presupuesto basado en lo ejecutado en el del año anterior.
La ética en la toma de decisiones: Es un criterio importante en las organizaciones y se basa en tres criterios: Utilitarismo: Las decisiones se toman en base a los resultados para proporcionar el bien más grande al mayor número de personas. Promueve eficacia y productividad pero pueden ignorarse algunos derechos; Los derechos: en la toma de decisiones se respetan los derechos a la privacidad, libre expresión y juicio justo, este protege a los Soplones, que son los que reportan al exterior las faltas de ética que realiza su empleador. Protege al empleado de ser lesionado pero obstaculiza la productividad. La Justicia: Los individuos impongan las reglas con justicia e imparcialidad, para lograr equitativa de beneficios y costos. Protege los intereses del menos poderoso, pero reduce la disposición a correr riesgos, la innovación y la productividad.
Creatividad: Capacidad de producir ideas innovadoras y útiles.
Los 3 componentes de la creatividad: Experiencia: Es el fundamento de todo trabajo creativo. Aptitudes para el pensamiento creativo: son las características personales asociadas a la creatividad. Motivación: Trabajar en algo que resulta emocionante, que nos guste.



Capítulo 8

Las Emociones y los Estados de Ánimo.

¿Qué son las emociones los estados de ánimo?

• Afecto: rango amplio de los sentimientos que experimentan las personas.
• Emociones: sentimientos intensos que están dirigidos hacia alguien o algo.
• Estado de ánimo: sentimientos que suelen ser menos intensos que las emociones y que carecen de estimulo contextual.

El Humor como afecto positivo y negativo:

• El Afecto Positivo: es definido como una dimensión del estado de ánimo que consiste en emociones positivas como el entusiasmo, la confianza en si mismo y alegría, en el extremo alto; y el aburrimiento, la depresión y el cansancio, en el extremo bajo.
• El Afecto Negativo: es una dimensión del estado de ánimo que consiste en nerviosismo, estrés y ansiedad en el extremo alto, y relajamiento, tranquilidad y aplomo en el extremo bajo.
• Desviación positiva: tendencia de la mayoría de individuos
• Psicología evolucionista: campo del conocimiento que afirma que debemos experimentar emociones porque sirven a un propósito.

Las fuentes de las emociones y los estados de ánimo:

A continuación se evidencian las influencias principales para los estados de ánimo y las emociones.
• Personalidad: las personas tienen tendencias innatas de experimentar ciertos estados de ánimo y emociones con más frecuencia.
• El clima: este tiene poco efecto sobre el estado de ánimo.
• Estrés: este afecta las emociones y los estados de ánimo.
• El sueño: dormir poco o dormir mal pone de mal humor a las persona, perjudica la toma de decisiones y dificulta el control de las emociones.
• Ejercicio: es frecuente escuchar que las personas deben hacer ejercicio para mejorar su estado de ánimo.
• Género: se llega afirmar que las mujeres están más cerca de las emociones.


Trabajo Emocional
Si alguna vez as trabajado en ventas al menudeo o como mesero de un restaurante, sabes la importancia de proyectar una conducta amistosa y sonreír. Todo empleado realiza un trabajo físico y mental cuando pone en acción sus aptitudes corporales y congénitas respectivamente en su trabajo. El concepto de trabajos emocionales surgió de los estadios de servicios agradables. Las emociones sentidas son las reales del individuo a diferencia de las emociones manifestadas, que son las que la organización requiere que los trabajadores demuestren y que consideran apropiadas en su trabajo. La actuación superficial consiste en esconder los sentimientos propios y modificar las expresiones faciales en respuesta a la regla de demostración, la cual puede modificar los sentimientos profundos de alguien.
Teoría de los eventos Afectivos
Demuestra que los empleados reaccionan en forma emocional a los acontecimientos qué les ocurren en el trabajo. Las emociones influyen en cierto numero de variable de desempeño y satisfacción, También brindan un punto de vista valioso para entender el comportamiento de los empleados.
Inteligencia emocional
Es la capacidad que posee el individuo para ser conciente de si mismo, detectar las emociones de los demás, y es mas eficaz en su trabajo. Queda demostrado que una persona con daños en la región del cerebro que gobierna el pensamiento emocional tienes bajas calificaciones en las pruebas de Inteligencia emocional. Aunque muchos investigadores aun no están claros en lo que es la Inteligencia Emocional.
Toma de decisiones
Las personas que tienen buen humor o las que experimentan emociones positivas usan con más frecuencia la heurística, o regla practica, para tomar rápido decisiones acertadas. Las emociones positivas también mejoran la capacidad de resolver problemas
Creatividad, Motivación, Liderazgo
Las personas que tienen buen humor son más creativas, se mantienen motivadas, tienen liderazgo, producen más ideas y son más originales, existe un ciclo en el que hace que la gente sea más creativa. Negación es un proceso emocional. Los negociadores que hacen mal su trabajo experimentan emociones negativas. El estado emocional de un trabajador influye en el servicio al cliente, lo que a su ves se refleja en los niveles de negocios repetidos y satisfacción del consumidor. Proporciona servicio de calidad al cliente. A de mas las emociones de los empleados también se transfieren al consumidor.
Actitudes en el trabajo
Recordar siempre la frase que dice Nunca lleves el trabajo a la casa. Aunque la gente se lleve emocionalmente su trabajo a la casa, por lo general el efecto se disipa al día siguiente. Estas emociones negativas también generan cierto número de comportamientos desviados en nuestro lugar de trabajo. La envidia es una emoción que ocurre cuando usted se resiente con alguien por que tiene algo que usted no, y que desea mucho. Esto provoca que las personas sientan emociones negativas.

Como pueden los gerentes influir en los estados de ánimo?
Utilizan el humor y dan a sus empleados pequeñas muestras de aprecio para que trabajen bien. De acuerdo a investigaciones realizadas cuando los líderes se encuentran de buen humor, los miembros del grupo son más positivos y como resultado cooperan más. Los gerentes también seleccionan para sus equipos personas predispuestas a los buenos estados de animo.



Capítulo 9
FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS

I.- DEFINICION Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS
GRUPO: Se define como dos o más individuos que interactúan, que son interdependientes y se reúnen para lograr objetivos particulares.
Los grupos de clasifican en:
GRUPO FORMAL: Es el grupo de trabajo designado por la estructura de la organización.
GRUPO NO FORMAL: El que no está estructurado de manera formal, ni determinado por la organización; aparece como respuesta a la necesidad de contacto social.
El GRUPO FORMAL puede clasificarse en:
Grupo de mando: Es determinado por el organigrama de la organización. Es el grupo compuesto por individuos que reportan directamente a un gerente asignado. Ejemplo: El director de una escuela y sus profesores.
Grupo de tarea: Representan a quienes trabajan juntos para realizar un trabajo.
Los grupos de mando son a su vez de tarea, pero no a la inversa, porque los de tarea llegan a cruzar a través de la estructura de la organización.
Los GRUPOS INFORMALES, pueden clasificarse en:
Grupo de interés: Lo forman aquellos que trabajan juntos para alcanzar un objetivo específico que interesa a cada uno.
Grupo amistoso: Es aquel cuyos miembros se reúnen porque tienen una o más características en común.
RAZONES MAS COMUNES POR LA QUE LAS PERSONAS SE REUNEN EN GRUPOS
Seguridad: Las personas se sienten más fuertes, tienen menos dudas de sí mismas y resisten las amenazas.
Estatus: Si el grupo es apreciado por los demás como importante, les brinda reconocimiento a sus miembros.
Autoestima: Pertenecer a un grupo da a la gente sentimientos de valía, y aumenta la sensación de bienestar.
Pertenencia: Los grupos brindan satisfacción a las necesidades sociales de la gente, como la necesidad de afiliación.
Poder: Aquello que no puede lograrse individualmente, a veces es posible lograrlo a través de la acción de un grupo.
Logro de metas: Existe la necesidad de reunir talentos, conocimientos o poder para llevar a cabo un trabajo.
2.-ETAPAS DEL DESARROLLO DE UN GRUPO
Describiremos el modelo estandarizado para el desarrollo de los grupos y otro alternativo para grupos temporales con fechas de terminación.
MODELO DE LAS CINCO ETAPAS
Primera etapa- FORMACION: Se caracteriza por la incertidumbre sobre el propósito, estructura y liderazgo del grupo. Termina cuando los integrantes se consideran miembros del grupo.
Segunda etapa-TORMENTA: Se caracteriza por los conflictos que surgen en su interior. Esta etapa termina cuando hay una jerarquía relativamente clara de liderazgo.
Tercera etapa-NORMALIZACION: En esta etapa se desarrollan relaciones cercanas, el grupo demuestra unión y coherencia. Se caracteriza por un fuerte sentido de identidad y camaradería.
Cuarta etapa-DESEMPEÑO: Se caracteriza porque su estructura funcional y aceptada por completo. La energía del grupo se concentra en llevar a cabo la tarea de que se trate.
Para los grupos permanentes ésta es la última etapa. Sin embargo, para los grupos temporales hay una quinta etapa: Etapa de terminación
ETAPA DE TERMINACION: Se caracteriza porque toda la atención se dirige a la terminación de las actividades, y no en obtener el mayor rendimiento en el trabajo.
FALLAS DE ESTE MODELO:
Lo que hace que un grupo sea eficaz, es más complejo que lo que el modelo contempla. Los defensores de este modelo, no suponen que los grupos sigan con precisión este proceso de cinco etapas. A veces los grupos no avanzan con claridad de una etapa a la siguiente. En ocasiones pasan por varias de ellas simultáneamente, ya que a veces se encuentran en la etapa de tormenta y en la de desempeño al mismo tiempo. Incluso a veces los grupos regresan de manera ocasional a etapas anteriores.
Otro problema con este modelo es que ignora el contexto organizacional, en los términos de entender el comportamiento en el trabajo. El contexto proporciona las reglas, definiciones de tarea, información y recursos necesarios para el desempeño del grupo, por lo que no es necesario atravesar todas las etapas, para definir todas estas cosas, tal como predice el modelo de las cinco etapas.
MODELO ALTERNATIVO: Para grupos temporales y con plazos de terminación
Este modelo se limita solamente a los grupos de tarea temporales que trabajan con un plazo de tiempo restringido para terminar el trabajo. Este modelo sigue un patrón denominado modelo del equilibrio zigzagueante.-
FASE UNO: Esta fase comienza con la primera reunión seguido de un período de inercia.
1) Primera reunión: Se establece la dirección del grupo, de ella emerge la estructura de patrones de comportamiento y las suposiciones con las que el grupo se enfrentará a su proyecto.
2) Período de inercia (flojedad, inacción, estado de reposo): En este período el grupo tiende a quedar inmovilizado o bloqueado en un curso fijo de acción. En esta fase el desempeño es muy bajo.
PERIODO DE TRANSICION: Ocurre cuando el grupo ha utilizado la mitad de su tiempo de vida. Se caracteriza por una explosión fuerte de cambios, eliminación de patrones antiguos y adopción de nuevos puntos de vista. Parece que es causado porque los miembros del grupo de dan cuenta de que les queda poco tiempo. El desempeño aumenta considerablemente.
FASE DOS: Se da después del atravesar el período de transición.
1) El grupo ejecuta los planes creados durante el período de transición.
2) Segundo período de inercia o equilibrio.
3) Última reunión: Se caracteriza por una actividad muy acelerada, para terminar el trabajo. El desempeño es bastante alto.
3.- PROPIEDADES DEL GRUPO
Las propiedades moldean el comportamiento de sus miembros, y hacen posible predecir gran parte del comportamiento individual del grupo así como su desempeño.
Las propiedades del grupo son las siguientes: Roles, Normas, Estatus, Tamaño y Grado de Cohesión.
Los Roles:
Todos los miembros del grupo interpretan un rol.
Rol: Conjunto de patrones de comportamiento esperado, atribuidos a alguien que ocupa una posición dada en una unidad social. Es la función que desempeña cada uno en el seno del grupo y la conducta que se espera de él en relación con su función.
Los individuos interpretan varios roles diferentes, tanto en el trabajo como fuera de él. Por lo tanto para entender el comportamiento debemos determinar el rol que la persona interpreta en cierto momento. De manera que grupos diferentes imponen roles con requerimientos distintos sobre los individuos. Todos tenemos que desempeñar roles diversos, y nuestros comportamiento varía según el rol que interpretamos. Muchos de estos roles son compatibles, mientras que otros generan conflictos entre sí.
A continuación explicaremos como cambian los requerimientos de los roles en situaciones diferentes. El comportamiento de un individuo varía según:
La identidad del rol: Está formada por ciertas actitudes y comportamientos reales compatibles con un rol. La gente tiene la capacidad de cambiar de rol con rapidez cuando reconoce que la situación y sus demandas requieren claramente grandes cambios.
Percepción del rol: Es nuestro punto de vista de cómo se supone que hay que actuar en una situación dada. Estas percepciones se obtienen de todo lo que nos rodea: amigos, libros, películas, televisión, etc.
Expectativas del rol: La forma en que los demás creen que alguien debe actuar en una situación dada. En el trabajo es importante ver este tema desde la perspectiva del contrato psicológico, que es el acuerdo no escrito entre los empleados y su empleador, en el que se establecen expectativas mutuas de comportamiento. En este sentido, si la administración es remisa en cumplir con su parte del trato habrá repercusiones negativas en el desempeño y satisfacción de los empleados. Si los empleados no cumplen con las expectativas, el resultado es por lo general, alguna acción disciplinaria e incluso el despido.
Conflicto de roles: Ocurren cuando un individuo es confrontado con expectativas divergentes de los diferentes roles que interpreta, es decir que el cumplimiento de un rol hace más difícil cumplir el otro, por las contradicciones entre ellos.
Las Normas:
Son los estándares aceptables de comportamiento que comparten los miembros del grupo. Comunican lo que se espera de un individuo en situaciones dadas.
CLASIFICACION DE LAS NORMAS: Las normas se clasifican en:
Normas de desempeño: Son claves específicas de la intensidad con que hay que trabajar, cómo hacer el trabajo, qué nivel de producción lograr, el nivel de tardanza apropiado, etc.
Normas de presentación: Incluyen la vestimenta y reglas no explícitas acerca de cuándo parecer ocupado.
Normas de acuerdo social: Son reglas acerca de, por ejemplo, con cuáles miembros del grupo almorzar, o hacer amigos en el trabajo o fuera de éste, etc.
Normas de asignación de recursos: Como se distribuye la asignación de los trabajos difíciles y la distribución de recursos como el salario o equipo.
Las normas grupales ejercen una gran influencia sobre el comportamiento individual. Contribuyen de manera significativa en la determinación del comportamiento individual en el trabajo.
CONFORMIDAD: Ajuste del comportamiento propio para seguir las normas del grupo. El deseo de aceptación nos hace susceptibles a conformarnos con las normas del grupo. Es decir, queremos ser uno más del grupo y evitamos ser distintos. Es una poderosa fuerza que influye en los grupos.
Los individuos no se conforman con las presiones de todos los grupos a los que pertenecen; se conforman con los grupos de referencia: grupos importantes de los que forman parte o esperan hacerlo, y siente que los miembros del grupo son significativos para él o ella.
Comportamiento desviado en el sitio de trabajo: Es un comportamiento voluntario que viola normas organizacionales significativas y, al hacerlo, amenaza el bienestar de la organización o de sus miembros. Las acciones antisociales son conformadas por el contexto del grupo dentro del cual trabajan. Es probable que el comportamiento desviado en el sitio de trabajo prolifere si encuentra apoyo en las normas grupales. El hecho de formar parte de un grupo llega a incrementar el comportamiento desviado de un individuo, esto sucede porque los grupos proporcionan un escudo de anonimato.
Estatus:
Posición o rango social definido que los demás dan a los grupos o a sus miembros. Es un factor importante para la comprensión del comportamiento humano debido a que es un motivador significativo y tiene consecuencias conductuales significativas cuando los individuos perciben una disparidad entre el estatus que creen tener y el que los demás perciben.
QUE DETERMINA EL ESTATUS
De acuerdo con la teoría de las características del estatus, las diferencias en las características de éste generan jerarquías al interior de los grupos.
1) El poder que una persona ejerce sobre las demás. Las personas que controlan los resultados de un grupo a través de su poder tienden a ser percibidas como de gran estatus.
2) La capacidad de una persona para contribuir al logro de las metas del grupo.
3) Características personales. Alguien con características personales valoradas como positivas-como la buena presentación, la inteligencia, el dinero o la personalidad amistosa- tendrá un estatus más alto que alguien con menores atributos.
EL ESTATUS Y LAS NORMAS
El estatus tiene ciertos efectos interesantes en el poder de las normas y las presiones para la conformidad. No es raro que los miembros de estatus alto de los grupos tengan más libertad para apartarse de las normas que el resto de los integrantes.
EL ESTATUS Y LA INTERACCION EN EL GRUPO
La interacción de los miembros de los grupos está influida por el estatus. Se observa que las personas con estatus elevado tienden a ser más asertivas. Pero las diferencias de estatus inhiben la diversidad de ideas y creatividad del grupo porque los miembros con menor estatus participan menos activamente en las discusiones.
INEQUIDAD EN EL ESTATUS
Es importante que los miembros del grupo crean que la jerarquía de estatus es equitativa, porque cuando se percibe que no lo es se genera desequilibrio, lo que da como resultado diversos tipos de comportamiento correctivo.

Tamaño:
El tamaño del grupo afecta su comportamiento en general pero su efecto depende de las variables que se consideren.
Los grupos pequeños son más rápidos que los grandes para culminar tareas y los individuos se desempeñan mejor en los grupos chicos. Son mejores para obtener algo productivo con un insumo, y suelen tener más eficacia para ponerse en acción.
Los grupos grandes se desempeñan mejor si se trata de resolver problemas, son buenos para hacer aportaciones variadas, por lo que resultan más eficaces si la meta es hacer descubrimientos.
PEREZA SOCIAL
Se relaciona con el tamaño del grupo, y es la tendencia por la que los individuos hacen menos esfuerzo cuando trabajan en forma colectiva que individual. El desempeño del grupo aumenta con el tamaño de éste, pero al agregarse miembros nuevos se obtienen rendimientos decrecientes en la productividad individual.
Causas de la pereza social:
1) La creencia de que el resto del grupo no trabaja lo que es justo, se percibe a los demás como ineptos o perezosos.
2) La dispersión de la responsabilidad, ya que no se percibe la relación entre lo que aporta un individuo y la producción del grupo. Cuando los individuos piensan que su contribución no puede medirse ocurre una reducción de la eficiencia.
Métodos para impedir la pereza social:
1) Establecer las metas del grupo de modo que haya un propósito común hacia el cual dirigirse.
2) Incrementar la competencia intergrupal, lo que también centra al grupo en el objetivo compartido.
3) Realizar evaluación por pares, de modo que la contribución de cada persona al grupo la evalúe cada miembro.
4) Si es posible, distribuir las recompensas grupales, en parte, con base en las contribuciones individuales de sus miembros.
Cohesión:
Es el grado en que sus miembros se ven atraídos uno con otro y están motivados para permanecer en el grupo. Es importante porque se ha descubierto que está relacionada con la productividad del grupo.
RELACION ENTRE LA COHESION, LAS NORMAS DE DESEMPEÑO Y PRODUCTIVIDAD DEL GRUPO.
Si la cohesión y las normas de desempeño son altas el grupo será más productivo. Si la cohesión es alta y las normas de desempeño son bajas la productividad será poca. Si la cohesión es baja y las normas de desempeño elevadas la productividad será moderada. Si la cohesión y las normas de desempeño son bajas, la productividad tenderá a disminuir en un rango de bajo a moderado.
Recomendaciones para estimular la cohesión del grupo:
1) Hacer más pequeño al grupo
2) Estimular el acuerdo con las metas del grupo
3) Incrementar el tiempo que los miembros pasan juntos
4) Aumentar el estatus del grupo y la dificultad para ingresar a éste
5) Estimular la competencia con otros grupos
6) Recompensar al grupo, más que a los miembros individuales
4.- TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
El grupo versus el individuo
¿Es preferible que las decisiones sean tomadas de manera grupal o individual? Depende de varios factores. Comenzaremos por analizar las fortalezas y debilidades de la toma de decisiones grupal.
FORTALEZAS:
1) Los grupos generan información y conocimientos más complejos, por lo que hacen más aportes al proceso de decisión.
2) Ofrecen más diversidad y puntos de vista. Se toman en cuenta más enfoques y alternativas.
3) Producen más aceptación de la solución.
DEBILIDADES
1) Consumen más tiempo, porque es común que los grupos tarden más en llegar a una conclusión.
2) Existen presiones para la conformidad en los grupos. El deseo de ser aceptados puede reprimir cualquier desacuerdo.
3) Las discusiones del grupo pueden ser dominadas por uno o algunos miembros. Si estos miembros son aquellos que poseen una aptitud media y baja, se perjudicará la eficacia conjunta del grupo.
4) Resienten la responsabilidad ambigua, es decir que se diluye la responsabilidad de cualquier individuo. En una decisión individual queda claro quién es el responsable del resultado final.
EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA TOMA DE DECISIONES GRUPALES
El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criterios que se utilicen para definir eficacia. Estos criterios son: Exactitud, Velocidad, Creatividad y Grado de aceptación de la decisión final.
En términos de eficiencia, la toma de decisiones grupales casi siempre ocupan el segundo lugar.
Los grupos son una fuente tanto de aliento como de profundidad para recabar la información. Si el grupo está compuesto por individuos con antecedentes diversos, las alternativas generadas son más extensas y el análisis más crítico. Tiene la ventaja de que cuando se toma el acuerdo de la solución final, son más las personas que dan apoyo y la implementan. Sin embargo, estas ventajas suelen anularse por el tiempo que consumen las decisiones grupales, los conflictos internos que generan y las presiones que hay para la conformidad. Por tanto es de esperarse que en ciertos casos los individuos tomen mejores decisiones que los grupos. Se ha comprobado que el mejor individuo de un grupo, toma mejores decisiones que las del grupo como un todo, aunque éstos tienen a funcionar mejor que el miembro promedio de ellos.
Los grupos son mejores cuando satisfacen ciertos criterios:
1) La diversidad de los miembros
2) Los miembros deben ser capaces de comunicar sus ideas con libertad y de manera abierta
3) Que la tarea por realizar sea compleja
PENSAMIENTO DE GRUPO Y DESPLAZAMIENTO DE GRUPO
Son fenómenos que tienen el potencial de afectar la capacidad del grupo para evaluar las alternativas con objetividad y llegar a decisiones de calidad.
Pensamiento de grupo: Fenómeno que se relaciona con las normas. Describe situaciones en las que las presiones del grupo para la conformidad lo disuaden de evaluar de manera crítica puntos de vista que son inusuales, minoritarios o impopulares. Es el fenómeno en el que la norma del consenso supera la evaluación realista de cursos alternativos de acción. Ocurre con mayor frecuencia cuando hay una identidad clara del grupo, cuando sus miembros tienen una imagen positiva de éste que quieren proteger, cuando el grupo percibe una amenaza colectiva para esa imagen positiva.
Desplazamiento de grupo: Es el cambio en el riesgo de la decisión entre la del grupo y la decisión individual que tomarían los miembros de éste; puede ser de carácter conservador o hacia un riesgo mayor.
TECNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
1) Grupos interactuantes: Grupos comunes en los que sus miembros interactúan uno con otro, cara a cara.
2) Lluvia de ideas: Consiste en la generación de ideas que estimula de manera específica todas y cada una de las alternativas, sin hacer ninguna crítica de ellas.
3) Técnica del grupo nominal: Método para tomar decisiones en grupo, en el que los miembros individuales se reúnen cara a cara para unificar sus juicios en forma sistemática pero independiente. Permite que un grupo se reúna con formalidad pero sin restringir el pensamiento independiente, como ocurre en los grupos interactuantes.
4) Conferencia electrónica: Reunión en que los participantes interactúan a través de computadoras, lo que permite comentarios y votación anónimos.



Capítulo 12
Enfoques básicos sobre liderazgo

Liderazgo, es la capacidad de influir en un grupo hacia el logro de una visión o conjunto de metas.
Diferencia entre liderazgo y administración
La administración consiste en trabajar con la complejidad. La buena administración genera orden y consistencia al establecer planes formales, diseña estructuras rígidas para la organización y vigila los resultados en relación con los planes.
El liderazgo en cambio se refiere a tratar con el cambio. Los lideres establecen la dirección mediante el desarrollo de una visión del futuro, después alinean a las personas al comunicarle esta visión e inspirarlas para que superen los obstáculos.
Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una eficacia óptima.
Teorías basadas en las características. Las que consideran las cualidades y características personales que diferencia a los líderes de quienes no lo son. Las cinco grandes características son:
Extroversión, con personalidad sociable, gregario y asertivo.
Adaptabilidad, buen talante, cooperativo y confiado
Meticulosidad, responsable, confiable, persistente y organizado
Estabilidad emocional, tranquilo, con confianza en sí mismo, seguro
Apertura a las experiencias, capacidad de imaginación, sensibilidad y curiosidad
Teorías basadas en el comportamiento. Las que proponen que son comportamientos específicos lo que diferencian a los líderes de quienes no lo son. Estos comportamientos se agrupan en dos dimensiones, según la Ohio State University:
- La estructura de iniciación, se refiere al grado en que es probable que un líder defina y estructure su rol y el de sus subordinados en busca del logro de las metas.
- La consideración, grado en que una persona tiene relaciones en su trabajo, caracterizada por la confianza mutua, respeto por las ideas de los subordinados y tome en cuenta sus sentimientos.
Principales limitaciones de las teorías del comportamiento:
Primer lugar, si el liderazgo consistiera tan solo en la posición de algunas características, sería un desastre. Ayuda a tener esos rasgos, pero el liderazgo es mucho más complejo como para reducirlo a una formula de ellos.
En segundo lugar, los grandes líderes nos dicen que la clave de su éxito no son las características que tenían al nacer, sino las que aprendieron durante su vida.
Por último, centrarse en los grandes hombres y mujeres no es muy provecho, pensar que los grandes lideres nacen es un enfoque muy impráctico para el liderazgo. Las personas necesitan creer en algo, y una de las cosas que se pueden mejorar es a ellas mismas.
Teoría basada en la contingencia. Algunos enfoques para determinar variables clave del liderazgo, los cuales han tenido mayor reconocimiento que otros por tanto estudiaremos 5 casos de mayor reconocimiento:
El modelo de contingencia de Fiedler propone que el desempeño eficaz del grupo depende de la coincidencia apropiada entre el estilo del líder y el grado en que la situación le da control a éste.
Identificación del estilo de liderazgo. Fiedler cree que un factor clave en el éxito del liderazgo es el estilo básico del individuo. Para lo que creo el cuestionario del compañero menos preferido (CMP), el cual pretende medir si una persona está orientada a la tarea o al a relación. (agradable-desagradable, eficiente-ineficiente, abierto-reservado, amistoso-hostil)
Definición de la situación Una vez identificado el estilo básico de liderazgo de un individuo por medio del CMP es necesario hacer coincidir al líder con la situación. Fiedler identificó tres dimensiones de contingencia que, afirma, definen los factores situacionales clave que determinan la eficacia del liderazgo. Estas son:
Relaciones líder-miembro: Grado confianza en si mismo, confiabilidad y respeto que los miembros tienen en su líder.
1. Estructura de la tarea: Grado en que se definen procedimientos para los deberes del puesto (es decir, si está estructurado o no).
2. Poder del puesto: Grado de influencia que un líder tiene sobre las variables de poder como contratación, despido, disciplina, ascensos y aumentos de salario.
Rejilla del liderazgo: Matriz de nueve por nueve que ilustra 81 estilos diferentes de liderazgo.
El modelo de Fiedler consiste en evaluar la situación en términos de estas variables de contingencia. Las relaciones líder-miembro son buenas o malas, la estructura de la tarea es alta o baja y el poder del puesto es mucho o poco. Fiedler afirma que entre mejores sean las relaciones líder-miembro, mas estructurado esté el puesto y mayor sea el poder que hay en éste, mas control tiene el líder.
Hacer coincidir a los líderes con las situaciones Con el conocimiento del CMP de un individuo y la evaluación de las tres dimensiones de la contingencia, el modelo de Fiedler propone hacerlas coincidir para lograr la máxima eficacia del liderazgo. Con base en su investigación, Fiedler concluyó que los líderes orientados a la tarea tenían mejor desempeño en situaciones que les eran muy favorables o muy desfavorables.
Hay que recordar que Fiedler considera que el estilo de liderazgo de un individuo es fijo. Por tanto, en realidad sólo hay dos maneras de mejorar la eficacia de un líder.
La primera consiste en cambiar al líder para que se ajuste a la situación. La segunda alternativa seria cambiar la situación para que se ajuste al líder.
Evaluación En conjunto, las revisiones de los estudios principales que pusieron a prueba la validez general del modelo de Fiedler arrojan una conclusión positiva.
Con frecuencia es difícil determinar en la práctica qué tan buenas son las relaciones líder-miembro, lo estructurada que está la tarea y cuánto poder tiene el puesto del líder.
Teorías del recurso cognitivo. Fiedler un asociado, Joe García, revisaron los conceptos de la teorías original del primero. Que llamaron teoría del recurso cognitivo, que plantea que el estrés afecta de modo desfavorable una situación, y que la inteligencia y experiencia pueden disminuir la influencia del estrés del líder. A pesar de su reciente aparición, la teoría del recurso cognitivo está desarrollando una cantidad importante de apoyo de las investigaciones.
Teoría Situacional de Hersey y Blanchard. Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollaron un modelo que tiene muchos seguidores entre los especialistas en desarrollo gerencial. Este modelo llamado teoría del liderazgo situacional (TLS). El liderazgo situacional es una teoría de la contingencia que se centra en los seguidores. El énfasis en los seguidores en cuanto a la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos quienes aceptan o rechazan al líder.
Teoría del camino-meta. Desarrollada por Robert House. La esencia de la teoría del camino-meta es que el trabajo del líder consiste en facilitar a sus seguidores información, apoyo u otros recursos necesarios para que logren sus metas. El termino camino-meta se deriva de la creencia de que los lideres eficaces aclaran la ruta para auxiliar a sus seguidores a ir de donde están hacia el logro de sus metas de trabajo y hacer de su jornada más fácil al quitar las piedras del camino.
Comportamientos del líder. House identificó cuatro comportamientos de los líderes. El líder directivo hace saber a sus seguidores lo que se espera de ellos. El líder apoyador es amistoso y se preocupa por las necesidades de sus seguidores. El líder participativo consulta con seguidores y usa sus sugerencias antes de tomar una decisión. El líder orientado al logro establece metas difíciles y espera que sus seguidores se desempeñen a su máximo nivel. Al contrario de Fiedler, House supone que los líderes son flexibles y que el mismo líder muestra cualquiera de dichos comportamientos, o todos, en función de la situación.
Variable del camino-meta y predicciones. La teoría del camino-meta propone dos clases de variables de la contingencia que moderan la relación del liderazgo-comportamiento-resultado, las que están en el ambiente fuera del control del empleado y las que son partes de las características personales del trabajador.
Evaluación debido a su complejidad la teoría del camino-meta no es fácil, una revisión de las evidencia sugiere un apoyo mixto. Otra revisión concluyo que la falta de apoyo era ¨impactante y desalentadora¨.
Teoría del intercambio líder-miembro (ILM). La teoría del intercambio líder-miembro (ILM) plantea que debido a las presiones de tiempo los líderes establecen una relación especial con un grupo pequeño de sus seguidores. Estos individuos constituye el grupo interno: se confía en ellos, tiene una cantidad desproporcionada de la tención del líder y es muy probable que reciban privilegios especiales.
Teoría de la decisión: Modelo de la participación del líder, de Vroom y Yetton. Plantea que la forma en que el líder toma las decisiones es tan importante como lo que decide. Victor Vroom y phillip Yetton desarrollaron el modelo de la participación del líder, que relaciona el comportamiento del liderazgo y la participación de toma de decisiones. El modelo de Vroom y Yetton es normativo: proveía un conjunto crucial de regla que debían seguirse para determinar la forma y cantidad de participación en la toma de decisiones, según lo determinaban los distintos tipos de situaciones.

Resumen e implicaciones para los gerentes.
El liderazgo juega un papel central en la comprensión del comportamiento de los grupos, debido a que es el líder quien por lo general da la dirección hacia el logro de las metas. Por tanto, una predicción más exacta debe de tener algún valor para mejorar el desempeño del grupo.
Las primeras búsquedas de un conjunto de características universales del liderazgo fracasaron. Sin embargo, esfuerzos recientes que utilizan el marco teórico de los Cinco Grandes rasgos de la personalidad han generado resultados mucho más alentadores. En específico, los rasgos de extroversión, responsabilidad y apertura a la experiencia muestran relaciones fuertes y consistentes con el liderazgo.
La principal contribución del enfoque conductista fue estrechar el liderazgo a los estilos orientados a la tarea y orientado a la persona (consideración). Igual que ocurrió con el enfoque basado en las características, los resultados de la escuela conductista al principio fueron ignorados. Pero los esfuerzos recientes confirman la importancia de los estilos de liderazgo orientados a la tarea y a las personas.
Un hito en el entendimiento del liderazgo ocurrió cuando reconocimos la necesidad de desarrollar teorías de la contingencia que incluyeran factores situacionales. En el presente, las evidencias indican que las variables situacionales relevantes incluirían la estructura de la tarea del puesto; el nivel del estrés situacional; al nivel de apoyo del grupo; inteligencia y experiencia del líder; y las características del seguidor como la personalidad, experiencia, aptitud y motivación. Aunque las teorías basadas en la contingencia no han vivido todavía lo suficiente para ver cumplida su promesa inicial, las investigaciones dan un apoyo básico a la del TLS de Fiedler.
Por último, otras dos teorías –la del intercambio líder miembro (ILM) y el modelo de participación del líder- también contribuyen a la comprensión del liderazgo. La teoría ILM tiene influencia en el análisis de los seguidores, si están incluidos en el “grupo interior” del líder o están relegados al “grupo exterior”. El modelo de participación del líder, de Vroom, se centra en el papel de éste en la toma de decisiones y considera cómo las toma (si involucra o no a sus seguidores).
Manejadas en conjunto, estas teorías tradicionales han mejorado nuestra comprensión del liderazgo eficaz.




Capítulo 13

Temas contemporáneos del liderazgo.

Este capítulo 13 inicia poniendo un ejemplo de una empresa en que su dueño es pesimista, el Sr, Chouinard, quien no visualiza buen futuro para su empresa ¨La Patagonia¨.
Enfoques de inspiración del líder.
Los enfoque s tradicionales sobre liderazgo no ven al líder como un comunicador, pero en los tiempos actuales la contextualización, que no es más que una manera de comunicación que da forma al significado, es una mera en que los líderes influyen en cómo ven y entienden los demás las cosas que pasan. El líder la utiliza para inspirar a otros a que actúen más allá de sus interese personales e incluso, haciendo esfuerzos sobre humanos para conseguir las metas.
Este capítulo presenta dos teorías de liderazgo: Carismático y tradicional.
Liderazgo carismático. Max Weber, primero en analizarlo. Palabra griega Carisma=regalo, virtud de una persona por la cual permanece aparte del montón y son tratados de igual manera. Estos líderes no son accesibles a las personas comunes y a la persona que se le asigne esta cualidad es llamado Líder.
Se han hecho estudios sobre las principales cualidades de este líder, se han encontrado cuatro: 1) Tiene una Visión. 2) Dispuestos a correr riesgos personales para lograr su visión, 3)sensibles a las necesidades de su seguidores y 4) se comportan diferentes, es decir fuera de lo normal.
Líder carismático se nace y se hace. Debe nacer con virtudes especiales y estas deben ser mejoradas en el tiempo y ser mejor. Son personas extrovertidas, confían en ellos mismos, son alegres interesantes y dinámicos.
Una persona aprende a ser carismática en tres etapas: 1) ser optimistas, pasional para genera entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo. 2) atractivo a los demás q´ inspire a seguirlo y 3) sacar el potencial de sus seguidores invocando a sus emociones. Estas cualidades debe fomentarla los gerentes y estudiantes de administración.
Los líderes carismáticos usan la visión para imprimir metas y propósitos amplios. La visión tiene que ser capaz de crear diferencia organizacional, apelando a la energía y a la a las emociones de las personas. El liderazgo carismático depende de la situación, depende mucho del ambiente laboral, si hay crisis en una empresa en ese momento notamos el líder carismático.
Lado oscuro del líder carismático. Apalancar salarios y vehículos lujosos para ellos. Muchos de ellos usan su liderazgo para transformar la organización a su imagen y semejanza, olvidan la frontera entre sus interese personales y los de la empresa y se impongan los suyos. Se vuelven indolentes a las crisis.
Liderazgo Transformacional / transaccional. Hace que sus seguidores trasciendan sus intereses propios por el bien de la organización, aclarando los roles y las tareas de cada unos, a través de la motivación (recompensas por logros obtenidos). No son opuestos entre sí, sino más bien se complementan, no quiere decir esto que son igual de importantes. El transformacional se construye sobre el transaccional y produce más esfuerzos y desempeño de los seguidores que lo que haría con el transaccional. Los mejore líderes son transaccionales y transformacionales.
Liderazgo de rango completo. Son la parte pasiva del líder. Dejar hacer a los demás y sólo monitorear y dirigir. Usan los dos tipos de liderazgo pero en el orden cronológico, transaccional y luego transformacional. Tienden a estar disponibles sólo cuando hay un problema, o sea, demasiado tarde.
Transformacional Vs. Carismático. Muchos investigadores piensan que el liderazgo transformacional es más amplio que el carismático, los estudios demuestran que un líder muy transformacional debe tener mucho carisma, por lo tanto, las mediciones del liderazgo por carisma y transformacional son, en la práctica, casi equivalentes.
PRINCIPIOS BASICOS DE LA CONFIANZA
1.1 La desconfianza destruye la confianza. Quienes no confían no son recíprocos. Ocultan información y actúan de manera oportunista para sacar ventaja de otros, por lo tanto la gente que confía se ve obligada a desconfiar. Con unas cuantas personas desconfiadas envenenan la organización.
1.2 La confianza genera confianza. Demostrar confianza en los demás tiende a aumentar la reciprocidad.
1.3 La confianza puede volverse a ganar. Solo en ciertas situaciones la confianza puede volverse a ganar, es posible restaurarla cuando el transgresor observa un patrón consistente de comportamientos dignos de confianza.
1.4 Los grupos con desconfianza se destruyen. Los miembros de un grupo con desconfianza tienden a sospechar unos de otros, están en guardia y limitan la comunicación, por lo que debilita y destruye al grupo.
1.5 La desconfianza por lo general reduce la productividad. La desconfianza distrae la atención en diferencias e intereses, por lo que se hace difícil se visualicen metas en cojunto.

ROLES DEL LIDERAZGO CONTEMPORANEO
Mentor: es un empleado senior que impulsa y ayuda a otro menos experimentado (protegido)
FUNCIONES DE CARRERA
1 Influir para que el protegido tenga tareas difíciles y visibles.
2 Entrenarle y desarrollarle aptitudes para lograr sus objetivos.
3 Auxiliarle con su exposición a individuos influyentes dentro de la organización.
4 Defenderle ante posibles riesgos de reputación.
5 Impulsarle en sus nominaciones para avances potenciales.
6 Servir de canal de sus ideas con las del supervisor inmediato del protegido.
FUNCIONES PSICOLOGICAS
1 Aconsejarle en sus ansiedades e incertidumbres para mejorar su autoconfianza.
2 Compartirle experiencias.
3 Brindarle amistad y aceptación
4 Actuar en rol como modelo.
AUTOLIDERAZGO
Conjunto de procesos por medio de los cuales los individuos controlan su propio comportamiento.

Para desarrollarlo se recomienda que:
1. Cree un organigrama mental horizontal.
2. Céntrese en la influencia y no en el control. Trabajar con sus compañeros no para ellos o hacia ellos.
3. No espere el momento para hacer algo, cree las oportunidades en lugar de esperarlas.


LIDERAZGO EN LINEA (online)

La estructura de las palabras en la comunicación digital también tiene el poder de motivar o desmotivar al receptor. Los gestos que acompañan las palabras en una comunicación no existen en una comunicación en línea. Esto no quiere decir que un líder no transmita su carisma a través de la palabra escrita, es por esto que deben escoger las PALABRAS, la ESTRUCTURA, el TONO, y el ESTILO en sus comunicaciones digitales. Debe desarrollar aptitudes de “leer entre líneas”. Al igual que la inteligencia emocional ayuda a evaluar y vigilar las emociones de otros, los líderes en línea eficaces deben desarrollar la capacidad de descifrar los componentes emocionales en los mensajes.

Las buenas aptitudes interpersonales incluyen comunicación de apoyo y liderazgo por medio de palabras escritas en las pantallas de la computadora y la lectura de las emociones en los mensajes de otros.


RETOS PARA LA CONSTRUCCION DEL LIDERAZGO

A continuación se presentan dos tipos de argumentaciones: el primero propone que el liderazgo es mas apariencia que realidad y el segundo propone que siempre que exista el liderazgo siempre será eficaz sin importar la situación.

EL LIDERAZGO COMO ATRIBUCION
“Solo es una atribución que la gente hace a ciertos individuos”. Es cuando la gente le atribuye características como inteligencia, personalidad sobresaliente, aptitud verbal notable, agresividad, comprensión y laboriosidad. Esto se da cuando en una organización se tiene condiciones son extremos positivos o negativos en el desempeño organizacional la gente es proclive a realizar atribuciones. Es decir el liderazgo se basaba en la percepción.



SUSTITUTOS Y NEUTRALIZADORES DEL LIDERAZGO
Los sustitutos y neutralizadores del liderazgo en una organización son: experiencia, capacitación, orientación, profesional o indiferencia a las recompensas organizacionales. Al contrario de los argumentos anteriores el liderazgo no es mas que otra variable independiente que contribuye a explicar la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción y el comportamiento urbano del empleado o también que aporta poco para alcanzar el fin.

DECUBRIMIENTO Y CREACION DE LÍDERES EFICACES
En la búsqueda de líderes se comienza a revisar los requerimientos específicos del puesto a cubrir, realizar las pruebas para identificar y seleccionar líderes como las de personalidad, pruebas para encontrar candidatos que se vigilen a sí mismos, evaluar su inteligencia emocional, sus aptitudes sociales para la eficacia gerencial. Realizar entrevistas donde se tomen en cuenta la experiencia como variable para ciertas situaciones y determinar los rasgos propios de un líder como la extroversión, la autoconfianza, la visión, las aptitudes verbales, la presencia física carismática.

CAPACITACION DE LOS LÍDERES
Ante la capacitación de líderes no todos responden igual, es probable que sea mas exitoso aquella capacitación en individuos que tengan mucha vigilancia en si mismos, ya que tienen la flexibilidad para cambiar de comportamiento.
Se les enseña a “crear visión” o en su defecto aptitudes de implementación, construcción de la confianza y la función de mentor, aptitudes para analizar situaciones y modificarlas para que se ajusten a su estilo y evaluar cuales comportamientos de liderazgo son eficaces para cada situación. Una vez aprendidas se obtienen resultados que se reflejan en el renglón de las utilidades.

IMPLICACIONES GLOBALES

Evaluar si el liderazgo carismático y el transformacional se generalizan entre las culturas. Los elementos universales del liderazgo son: visión, anticipación, dar animo, confiabilidad, dinamismo, positividad y proactividad. Estos elementos solo necesitan adecuarse en la forma en que se transmiten y comunican cada uno de ellos.

Capítulo 15
Conflicto y negociación

El punto de vista de las relaciones humanas sobre el conflicto
Planteaba que éste era un fenómeno natural en todos los grupos y organizaciones: Como era inevitable, la escuela de las relaciones humanas preconizaba la aceptación del conflicto.
Quienes lo proponían racionalizaban su existencia: No puede eliminarse y hasta hay épocas en que beneficia el desempeño de un grupo. El punto de vista de las relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde el final de la década de 1940 hasta la mitad de la de 1970.
El punto de vista interaccionista del conflicto
El punto de vista interaccionista del conflicto promueve que haya conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, pacífico, tranquilo y cooperativo, se vuelve con facilidad estático, apático y sin responsabilidad ante el cambio y la innovación. Entonces, la contribución más grande del enfoque es que invita a los líderes a mantener un cierto nivel mínimo de conflicto, suficiente para que el grupo se conserve como viable, autocrítico y creativo.
Este enfoque no propone que todos los conflictos sean buenos, sino que hay algunos que apoyan las metas del grupo y mejoran su desempeño, estos son las formas funcionales, constructivas del conflicto; además hay otros que obstaculizan el desempeño del grupo; estas son la formas disfuncionales o destructivas del conflicto.
Proceso del conflicto:
El proceso del conflicto tiene cinco etapas:
1- Oposición : Presencia de condiciones que generan oportunidades de para el surgimiento del conflicto (no necesariamente llevan al conflicto de manera directa, pero sí hacen surgir las condiciones); las condiciones se han condensado en tres (3) categorías generales: Comunicación, Estructura, y variables Personales
2- Cognición y Personalización: En esta etapa es que tienden a definirse los aspectos del conflicto: esta es la parte del proceso en que las partes deciden e que se trata el conflicto; las emociones desempeñan un papel importante en la conformación de las percepciones.
3- Intenciones: intervienen entre las percepciones y emociones de la gente y su comportamiento manifiesto; son decisiones para actuar en una forma dada; se identifican cinco (5) cinco intenciones en el manejo de conflicto:
a) Competir: Si busca satisfacer sus propios intereses
b) Colaborar: Hay cooperación y busca un resultado mutuo
c) Evitar: Reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él
d) Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente o está dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos.
e) Comprometerse: Cuando cada parte del conflicto busca ceder en algo y compartir resultados
4- Comportamiento: Etapa en la cual los conflictos se hacen visibles; incluye las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto
5- Resultados: El intercambio de acción-reacción entre las partes en conflicto; estas pueden ser funcionales si el conflicto resulta en una mejora del desempeño del grupo o disfuncionales si lo obstaculizan.
La negociación y el conflicto se relacionan de cerca porque es frecuente que la negociación resuelva el conflicto
(este capítulo tiene dos puntos de vistas interesantes sobre el proceso de negociación que elaboraron los compañeros que les tocó este tema, por eso consideré pertinente que ustedes mismos eligan entre estas dos partes que están excelente!)
Negociación: es el proceso en que dos o más partes intercambian bienes o servicios y tratan de ponerse de acuerdo en la tasa de cambio para cada quien.
Estrategias para llegar a acuerdos
Hay dos enfoques generales para la negociación. Los cuales difieren en su meta y motivación, atención, intereses, compartir información y duración de la relación; estos son:
a- Acuerdos distributivos: negociación que busca dividir una cantidad fija de recursos; situación de ganar/perder
b- Acuerdos integradores: negociación que busca uno o más arreglos que generen una solución ganar/ganar.


Acuerdos distributivos versus integradores
Características Distributivos Integradores
Meta Obtener la mayor tajada Expandir el pastel
Motivación Ganar/Perder Ganar/ganar
Centro Posiciones Intereses
Compartir información Bajo Alto
Duración de la Relación Corto Plazo Largo Plazo

Proceso de de Negociación
Consta de cinco etapas:
1- Preparación y Planeación: Antes de comenzar a negociar necesita hacer su tarea. ¿Cuál es la naturaleza del conflicto?, ¿Cuál es la historia que llevó a esa negociación?, ¿Quién está involucrado y cuáles son sus percepciones del conflicto?, ¿Qué quiere de la negociación?, ¿Cuáles son sus metas?; una vez haya reunido la información, úsela para desarrollar una estrategia, debe determinar cuál es la mejor alternativa para usted y la otra parte para llegar a un acuerdo negociado (MAPAN)
2- Definición de reglas generales: Una vez que hizo la planeación y desarrolló la estrategia , está listo para definir las reglas y procedimientos de operación con la otra parte al respecto de la negociación: ¿Quién hará la negociación?; ¿Dónde trendrá lugar?, ¿Cuáles restricciones de tiempo se aplican?, ¿Habrá un procedimiento especifico a seguir si se llega a un impasse?; durante esta fase las partes cambian sus propuestas o demandas iniciales.
3- Aclaración y Justificación: Cuándo se han planteado las posiciones de partidas, tanto usted como la otra parte explicarán , ampliarán , aclararán, afirmarán y justificarán sus demandas originales; este es el punto en el que tal vez quiera dar a la otra parte cualquier documentación que dé apoyo a la posición de usted.
4- Toma de acuerdo y solución de problema: Es la esencia del proceso de negociación. Aquí es donde ambas partes necesitan sin dudas hacer concesiones.
5- Cierre o implementación: Es la etapa final en el proceso de negociación, es la formalización del acuerdo que se ha alcanzado y el desarrollo de todos los procedimientos necesarios para su implementación y vigilancia.
Las diferencias individuales en la eficacia de la negociación
Aunque hay personas que son mejores negociadoras que otras; mencionaremos tres (3) factores que influyen en la eficacia de la negociación:
1- Personalidad: Las evaluaciones de la relación entre personalidad y negociación han arrojado que las características de personalidad y la negociación no tienen un efecto directo significativo ni en el proceso de llegar a acuerdos ni en los resultados de la negociación; sin embargo estudios recientes han comenzado a cuestionar la teoría de que no hay conexión éntrela personalidad y el proceso de negociación. En realidad, parece que varias de las cinco (5) grandes características se relaciona con los resultados de una negociación.
2- Estado de ánimo y emociones en la negociación: Estos influyen en la negociación, pero depende del tipo de negociación (distributiva o integradora).
3- Diferencias de género en las negociaciones: Un estereotipo popular es que las mujeres son más cooperativas y agradables que los hombres en las negociaciones: Las evidencias no apoyan esta creencia. Sin embargo, se ha visto que los hombres negocian mejores resultados que las mujeres, aunque la diferencia es relativamente pequeña, se ha postulado que esta tal vez se deba a que los hombres y mujeres tienen valores divergentes respecto de los resultados.
Terceras partes en las negociaciones.
Ocasionalmente los individuos o representantes de grupos llegan a un estancamiento y son incapaces de resolver sus diferencias a través de negociaciones directas. En tales casos tal vez recurran a una tercera parte: Mediador, Arbitro; Conciliador y Consultor
a) Mediador: Es un tercero neutral que facilita la solución negociada por medio del razonamiento y la persuasión, sugiere alternativas.
b) Arbitro: Es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo; el árbitro puede ser voluntario (solicitado por las partes) u obligatorio (impuesto a las partes por la fuerza de ley o un contrato); la ventaja del arbitraje sobre la mediación es que siempre da como resultado un acuerdo.
c) Conciliador: Es un tercero de confianza que constituye un vínculo de comunicación informal entre el negociador y el oponente.
d) Consultor: Es un tercero capacitado e imparcial que trata de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento del manejo de conflictos. A diferencia de los roles anteriores, el del consultor no es arreglar las disputas, sino mejorar las relaciones entre las partes en conflicto de modo que puedan llegar a un acuerdo por ellas mismas.
Implicaciones globales
Conflicto y cultura
Si bien existen relativamente pocas investigaciones acerca de las diferencias interculturales en cuanto a las estrategias de solución de conflictos, algunas de las que hay sugieren que hay diferencias entre los directivos de Estados Unidos y los asiáticos: Algunos estudios indican que los individuos de Japón y Estados Unidos miran en forma distinta los conflictos.
Diferencias culturales en las negociaciones
En comparación con las investigaciones sobre el conflicto, hay muchas más sobre como varían los estilos de negociación entre las culturas nacionales; la forma de negociación varían entre diferentes culturas.
Resumen e implicaciones para los gerentes
Muchas personas asumen que el conflicto se relaciona con un desempeño más bajo del grupo y la organización, en este capítulo se demostró que con mucha frecuencia dicha suposición es incorrecta. El conflicto es constructivo a destructivo para el funcionamiento del grupo o unidad; un nivel óptimo es aquel en que hay conflicto suficiente para evitar el estancamiento, estimular la creatividad, permitir que se relajen las tensiones e iniciar un cambio.
No debemos suponer una sola intención para el manejo de conflicto, se debe tomar la que sea apropiada para la situación:
• Use la competencia cuando sea vital una acción rápida
• Utilice colaboración para encontrar solución integradora cuando ambos conjuntos de preocupaciones sean demasiado importantes para establecer el compromiso
• Evite el conflicto cuando un aspecto sea trivial o haya otros más importantes que presionen.
• Emplee el acomodo cuando encuentre que usted está equivocado.
• Use el compromiso cuando las metas sean importantes
La negociación es una actividad dinámica en los grupos y organizaciones. El arreglo distributivo resuelve disputas, pero es frecuente que afecte negativamente la satisfacción de uno o más de los negociadores debido a que se centra en el corto plazo y confronta: el Arreglo integrador tiende a arrojar resultados que satisfacen todas las partes y construyen relaciones duraderas.
EL PROCESO DE NEGOCIACION:

El modelo del proceso de negociación consta de 5 etapas.

1-Preparación y planeación,
↓

2-Definición de reglas generales.
↓

3-Aclaración y justificación.
↓

4-Toma de acuerdos y solución de problema
↓

5-Cierre e implementación.

Preparación y planeación: significa como planear y desarrollar estrategias, antes de iniciar el negocio necesita saber.
1-Naturaleza del conflicto.
2-Historia que llevo a esta negociación.
3-Quien esta involucrado y su percepción del conflicto.
4-Cuales son sus metas.

DEFINICION DE REGLAS GENERALES:
Es definir las reglas y procedimientos de operación respecto a la negociación. Ej
1-Quien hará negociación.
2-Donde tendrá lugar.
3-Restricciones que se aplica.
4-Que temas se limitara la negociación.
5-Habrá algún procedieminto si llega a un impasse.

ACLARACION Y JUSTIFICACION:
Significa como la otra parte explicaran, ampliaran, aclararan, afirmaran y justificaran sus demandas originales.

TOMA DE ACUERDOS Y SOLUCION DE PROBLEMAS:
Es la parte más esencial del proceso de negociaciones donde ambas parte necesitan hacer concesiones.
CIERRE E IMPLEMENTACION:
Es la etapa final de negociación incluye desde acuerdos laborales hasta términos de arrendamiento para comprar un inmueble.

LA DIFRENCIAS INDIVIDUALES EN LA EFICACIA DE LA NEGOCIACION:
Hay 3 factores que influyen en la eficacia de la negociación:
1-Personalidad
2-Estado de ánimo o emoción.
3-Genero.

PERSONALIDAD: Las evaluación de la relación entre la personalidad y la negociación han arrojado que las características de personalidad no tiene un efecto directo ni el proceso de llegar a acuerdos, ni el resultados de la negociación, estudios reciente demuestra que no hay relación entre personalidad y el proceso de negociación.
ESTADO DE ANIMO O EMOCION: Depende del tipo de negociación, Ej. en negociaciones distributivos los negociadores distributivos demuestran enojo y así obtiene mejor resultados, porque su ira indica concesiones de sus oponentes.
DIFERENCIAS DE GÉNERO EN LAS NEGOCIACIACION: el genero si afecta los resultados de la negociación ej las mujeres son mas cooperativas y agradables que los hombres aunque las evidencias no apoyan esta creencias. Sin embargo los hombres negocian mejores que las mujeres aunque la diferencias es minima.
NEGOCIACION EN DIFERENTES CULTURAS:
La obtención de un resultados favorables en una negociación depende de las cararecteristicas culturales de su oponente.un estudio demuestra que la cultura juega un papel importante en las negociaciones exitosas.las negociación que tiene una orientación tanto de autoservicio egoísta y un alto nivel de metas desempeñan mejor que aquellos con orientación prosocial y bajos niveles de metas.

TERECERA PARTE EN LAS NEGIOCIACIONES: Ocasionalmente los individuos oponentes de grupos tiene un estancamiento y son incapaces de resolver sus diferencias,en tales casos hay una tercera parte que los ayuda a resolver sus problemas
Hay 4 roles básicos de las tercera parte.
1-MEDIADORES
2-ARBITROS
3-CONCILIADOR.
4-CONSULTOS.
MEDIADORES; Es un tercero neutral que facilita una solución negociada por medio del razonamiento, la persuasión y sugerencias sobre alternativas. La tasa de arreglo es aproximadamente 60% y la satisfacción con el negociador es de 75%.
ARBITRO: Es una tercera parte con autoridad para dictar un acuerdo puede ser voluntario (solicitados por la parte) u obligatorios (impuesto a las partes por la fuerza de ley).
CONCILIADOR: Es un tercero de confianza que constituye un vinculo de convención informal entre el negociador y el oponente. Se involucra en la búsqueda de argumentación, interpretación de mensajes y persuadir a las beligerantes para que lleguen acuerdos.
CONSULTOR: Es un tercero capacitado de facilitar la solución de un problema por medio de la comunicación y el análisis, auxiliado por el conocimiento de manejo de conflictos.

DIFERENCIAS CULTURALES EN LAS NEGOCIACION:
CONFLICTO Y CULTURA.
Existen pocas investigaciones cerca de las diferencias interculturales en cuanto a las estrategias de solución de conflictos.



Capítulo 16
Fundamentos de la estructura organizacional

Qué es la estructura organizacional?
Especialización del trabajo (o división del trabajo): grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados.
Estructura Organización: modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades.
Preguntas clave sobre el diseño y las respuestas para diseñar la estructura organizacional apropiada:
La pregunta clave La respuesta da la
En qué grado están subdivididas las actividades en tareas separadas? Especialización del trabajo
Sobre qué base se agruparán los trabajos? Departamentización
A quién reportan los individuos y los grupos? Cadena de Mando
A Cuántos individuos puede dirigir con eficiencia y eficacia un gerente? Extensión del control
Dónde se toman las decisiones? Centralización y descentralización
En qué grado habrá reglas y regulaciones para dirigir a empleados y directivos? Formalización

Especialización del trabajo: grado en que las actividades de la organización se subdividen en trabajos separados. Los gerentes también vieron que con la especialización del trabajo se lograban otras eficiencias.
Departamentalización: la base para agrupar los puestos en una organización.
Cadena de mando: línea ininterrumpida de autoridad que desciende del máximo nivel de la organización al escalón más bajo y aclara quien reporta a quien.
Autoridad: derechos inherentes a un puesto directivo para dar órdenes y esperar que estas se obedezcan.
Unidad de mando: idea de que un subordinado debe tener un superior, y solo uno ante quien es directamente responsable.
Extensión del control: numero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia.
Centralización: se refiere al grado en que la toma de decisiones está concentrada en solo punto de la organización.
Formalización: se refiere al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organización.
Diseños organizacionales comunes
Estructura simple: se caracteriza por tener un grado bajo de departamentalizacion, extensiones de control amplias, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización.
La fortaleza de la estructura simple esta en su simplicidad. Es rápida, flexible y barata de mantener, y la contabilidad esta clara.
Burocracia: estructura con tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especialización, reglas y regulaciones muy formalizadas, trabajos agrupados en departamentos por función, autoridad centralizada, extensiones de control angostas y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.
Estructura matricial: crea líneas duales de autoridad y combina la departamentalización por funciones y por productos.
Nuevas opciones de diseño
Organización virtual: empresa pequeña con un núcleo que subcontrata sus principales funciones de negocios.
Organización sin fronteras: busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamos con equipos a los que se da poder.
Por qué difieren las estructuras?
Modelo mecanicista: estructura que se caracteriza por tener mucha departamentalización, gran formalización, red de información limitada y mucha centralización.
Modelo orgánico: estructura plana que usa equipos que cruzan las jerarquías y funciones, tiene poca formalización, posee una red de información exhaustiva y se basa en la toma de decisiones participativa.
Estrategia de innovación: es la que hace énfasis en la introducción de nuevos productos y servicios importantes.
Estrategia de minimizaron de costos: es aquella que se basa en controles estrictos de los costos, evita los gastos innecesarios en innovación o marketing y recorta los precios.
Estrategia de imitación: es la que busca avanzar hacia nuevos productos o mercados solo después de que se ha demostrado su viabilidad.
Tecnología: modo en que una organización transforma sus insumos en productos.
Ambiente: instituciones o fuerzas fuera de una organización que afectan potencialmente su desempeño.
Los diseños organizacionales y el comportamiento del empleado
Para maximizar el desempeño y satisfacción de los empleados, se deben tomar en cuenta las diferencias individuales tales como experiencia, personalidad y tarea.

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Cultura Organizacional

La idea de considerar a las organizaciones como culturas, es un fenómeno relativamente reciente. Hasta mediado de la década de 1980, la mayor partes de las organizaciones eran consideradas simplemente como medios racionales por medio de los cuales coordinar y controlar grupos de personas, con niveles verticales.
La cultural organizacional hace referencia a un sistema de significado compartido por los miembros, el cual hace diferencias de una organización con relación a las demás.
Las investigaciones arrogan que existen 7 características que al reunirlas, capturan la esencia de la cultura de una organización.
1- Innovación y aceptación del riesgo: Grado en el cual se estimula a los empleados para que sean innovadores y contra el riesgo.
2- Atención al detalle: grado en el que se espera que los empleados muestren preescisión, análisis y atención por los detalles.
3- Orientación a los resultados: Grado en que la administración se centra en los resultados o eventos, en lugar de las técnicas y procesos usados para lograrlos.
4- Orientación a la gente: Grado en que las decisiones de la dirección toman en el efecto de los resultados sobre las personas de la organización.
5- Orientación a los equipos: Grados en que las actividades del trabajo estén organizadas por equipos en lugar de individuos.
6- Agresividad: Grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de buscar lo fácil.
7- Estabilidad: Grado en que las actividades organizacionales hacen énfasis en mantener el status quo en contraste con el crecimiento.

En la evaluación de la organización con respecto a estas características arroja un panorama completo de la cultura de la organización, el cual es la base para los sentimientos de entendimiento compartido que los miembros tienen sobre la organización.
La cultura organizacional es un término descriptivo, que busca ver la manera en que los empleados perciben las características de la cultura organizacional.
Cultura dentro de las organizaciones
Las organizaciones tienen culturas diferentes. Las organizaciones mas grandes tienen culturas mas dominantes y u conjunto de subculturas.
La cultura dominante: expresa los valores fundamentales que comparte la mayoría de los miembros de la organización.
Subcultura: miniculturas dentro de una organización, por lo general definimos por los diseños departamentales y separación geográfica, las subculturas tienden a desarrollarse en las culturas organizacionales grandes.

Que hacen las culturas dentro de la organización
La cultura es el aglutinamiento social que ayuda a mantener unida la organización al proveer estándares apropiados de lo que deben decir y hacer los empleados. La cultura tiene ciertos números de funciones dentro de la organización.
La Primera: Es que define fronteras; es decir crea diferencia dentro de una organización. La Segunda: Trasmite un sentido de identidad a los miembros de la organización. La Tercera: Es que facilita la generación de compromisos con algo más grande que el mero interés individual. La Cuarta: Es que mejora la estabilidad del sistema social.

La cultura como obstáculo
No se ha dicho que sea buena o mala, solo que existe.
Barrera para el cambio: Es cuando los valores compartidos no están de acuerdo con los que persigue la eficacia de la organización.
Obstáculos para la diversidad: La contratación de empleados nuevos que por su raza, edad, género, discapacidad u otras diferencias, no son como la mayoría de los miembros de la organización.
Obstáculos para las adquisiciones y fusiones: la causa principal del frascazo en las adquisiciones y fusiones, es el conflicto entre las culturas organizacionales.


Como se forman las culturas

Como aprenden la culturan los empleados
Las culturas se transmiten de varias formas a los empleados.
Historia: es común que contengan las narrativas de eventos sobre los fundadores de la organización, violación de las reglas, éxitos sonados, reducciones de la fuerza laborar, reubicación de empleados, etc. Las mismas anclan el presente en el pasado y dan explicaciones y legitimidad a las prácticas actuales.
Rituales: son secuencias repetidas de actividades que expresan y refuerzan los valores claves de la organización: que metas son las mas importantes, el canto de la compañía, etc.
Símbolos materiales: la distribución de las oficinas corporativas, tipos de automóviles que se a los altos ejecutivos y la presencia o ausencia de aviones. Estos símbolos materiales transmiten a los empleados quien es importante, el grado de igualdad que desea la lata dirección y los tipos de comportamientos.

Lenguaje: muchas organizaciones y unidades utilizan el lenguaje como forma de identificación de los miembros de una cultura o subcultura. Al aprender este lenguaje los empleados manifiestan su aceptación a loa cultura de la organización.


Creación de una cultura organizacional ética
Una cultura organizacional que con toda probabilidad conforme estándares éticos es aquella que tiene mucha tolerancia al riesgo, poca o moderada agresividad ad y que se centra en los medios tanto como en los resultados.
Una cultura organizacional fuerte tendrá mas influencias en los empleados que una débil. Si la cultura es fuerte y da apoyo a estándares fuertes éticos elevados, debe de tener una influencia poderosa y positiva en el comportamiento de los trabajadores.

Creación de una cultura organizacional positiva
Una cultura organizacional positiva es aquella que hace énfasis en desarrollar las fortalezas del empleado, recompensa más que castigo y recalca la vitalidad y crecimiento individuales

Espiritualidad y cultura organizacional
La espiritualidad en el lugar de trabajo es el reconocimiento de que las personas tienen una vida interior que alimenta y es alimentada por medio de un trabajo significativo que tiene lugar en el contexto de la comunidad.

Características de una organización espiritual:
• Un sentido intenso del propósito.
• Confianza y respeto.
• Prácticas humanísticas de trabajo.
• Tolerancia a la expresión de los empleados.




Capítulo 19

Cambio Organizacional
Antes que nada vamos a definir lo que es:
1-Cambio: es una parte integral en el análisis de cada uno. Es hacer las cosas de manera diferente.
2-Cambio organizacional: es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente externo e interno mediante el aprendizaje.
1-Identificar las fuerzas que actúan como estímulos para el cambio y comparar el cambio planeado con el imprevisto.
Hay 6 fuerzas específicas que actúan como estímulos para el cambio.
1- Naturaleza de la fuerza laboral o de trabajo.
2- Tecnología:
3- Choques económicos
4- Competencia
5- Tendencias sociales
6- Política mundial

2- Comparar el cambio planeado con el cambio imprevisto.
Un cambio planeado es el diseño predeterminado y el establecimiento de una innovación estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en la filosofía de operación, clima o estilo. Es una actividad para el cambio que son intencionales y están orientadas a alguna meta.
Un cambio imprevisto es el cambio que sorprende de forma instantánea e inesperada a los individuos, dejándolos incapaces de reaccionar ante dicha transformación de una manera inmediata.

2.1 ¿Quién es la persona responsable en las empresas de dirigir las actividades para el cambio?

El agente de cambio. Este es la persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de dirigir las actividades para el cambio.
3-Listar las fuentes de resistencia al cambio.
Quienes se resisten al cambio según los estudios sobre el comportamiento de los individuos son las organizaciones y los miembros de ellas.
Esta lista se divide en dos:
1- Fuentes individuales como son los hábitos, la seguridad, factores económicos, miedo a lo desconocido, y el procesamiento selectivo de información.
2- Orígenes organizacionales como son inercia estructural, centro limitado del cambio, inercia de grupo, amenaza a la experiencia, amenazas a las relaciones de poder establecidas, y amenaza a la asignación establecida de los recursos.

* En cierta forma la resistencia al cambio es positiva. La resistencia al cambio también es una fuente de conflicto funcional que estimula a un debate saludable acerca de los meritos de las ideas y da como resultado una mejor decisión.
* Desventaja a la resistencia al cambio: es que obstaculiza la adaptación y el progreso de un plan diseñado.
3.1- Vencer la resistencia al cambio
Se han sugerido 7 tácticas para que las usen los agentes de cambio cuando tengan que luchar contra la resistencia al cambio.
1- Educación y comunicación
2- Participación
3- Obtener el apoyo y compromiso
4- Implementar el cambio con justicia
5- Manipulación y cooptación
6- Seleccionar a las personas que aceptan el cambio
7- Coerción
8- Ejemplos

4- Comparar los 4 enfoques principales para administrar el cambio organizacional.

Los enfoques para administrar el cambio el cambio organizacional son:
1- Modelo de las tres etapas de lewin:
* La primera etapa es el descongelamiento (statu quo) se define como cambiar para superar las presiones de la resistencia individual y la conformidad grupal.
*La segunda etapa es el movimiento es un proceso del cambio que transforma a la organización del statu quo al estado final que se desea.
*La tercera y ultima etapa es el congelamiento es el que estabiliza la intervención para el cambio al balancear las fuerzas que lo impulsan y lo restringen.
2- Plan de las ocho etapas de kotter para implementar el cambio estas son:

• Establecer un sentido de urgencia con la creación de una razón impulsora para la que es necesario el cambio.
• Fomentar una unión con poder suficiente para dirigir el cambio.
• Crear una visión nueva para dirigir el cambio y las estrategias para lograr la visión.
• Comunicar la visión a toda la organización.
• Resolver problemas con creatividad.
• Planear para crear y recompensar triunfos de corto plazo
• Consolidar las mejoras, reevaluar los cambios y hacer los ajustes necesarios en los programas nuevos.
• Reforzar los cambios al demostrar la relación entre los comportamientos nuevos y el éxito organizacional.

3- Investigación de la acción: esta se refiere al proceso de cambio basado en la obtención sistemática de datos para luego seleccionar un curso de acción basado en lo que indique el análisis de los datos. Su importancia radica en que brinda una metodología científica para administrar el cambio.

4- Desarrollo organizacional (DO): es el conjunto de intervenciones para el cambio planeado, basadas en valores humanistas y democráticos, que busca mejorar la eficacia organizacional y el bienestar de los empleados.
5-Demostrar dos formas de crear una cultura para el cambio.
Existen dos enfoques para la creación de una cultura de cambio
1- Estimular una cultura de la innovación: esta se basa en la innovación que es una idea nueva que se aplica para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio.

También tenemos los líderes de las ideas que son individuos que adoptan una innovación y promueven la idea en forma activa o entusiasta, dan apoyo, vencen la resistencia y se aseguran de que la idea se implemente.

2- Creación de una organización que aprende: es aquella que ha desarrollado la capacidad continua para adaptarse y cambiar.

La mayoría de las organizaciones se involucran en lo que se llama aprendizaje de un solo lazo que es el proceso de corregir errores con el uso de rutinas anteriores y políticas presentes. Sin embargo las organizaciones que aprenden utilizan el aprendizaje de doble lazo que es el proceso de corrección de errores mediante la modificación de los objetivos, políticas, y rutinas estándar de la organización.


CAMBIO ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRACION DEL ESTRÉS

5. Definir El Stress E Identificar Sus Fuentes:
¿Qué es el Stress? Es una condición dinámica en la que el individuo es confrontado con una oportunidad, una demanda, o un recurso relacionado con lo que el individuo desea y para el cual el resultado se percibe como incierto e importante. Este puede tener valor positivo o negativo.
Valor Positivo (estresores de desafío): Cuando ofrece el potencial para obtener una ganancia, Ej. Cuando los profesionales ven a las presiones y a las cargas de trabajo muy pesadas y plazos de entregas apretados como desafíos positivos que mejoran la calidad de su trabajo así como la satisfacción que obtienen por hacerlo.
Valor negativo (estresores de estorbo): Cuando lo mantiene alejado de sus metas (malas evaluaciones, política en la oficina, confusión en las responsabilidades en el trabajo, etc.). Las evidencias que los estresores de desafío son menos dañinos que los de estorbo.
Fuentes Potenciales del Estrés:
Consecuencias:
Factores ambientales:
• Incertidumbre económica
• Incertidumbre política
• Cambio tecnológico Síntomas fisiológicos:
• Jaquecas
• Alta presión sanguínea
• Enfermedad cardiaca
Factores Organizacionales:
• Demandas de la tarea
• Demandas del rol
• Demandas interpersonales Síntomas psicológicos:
• Ansiedad
• Depresión
• Disminución de la satisfacción en el trabajo

Factores personales:
• Problemas familiares
• Problemas económicos
• Personalidad Síntomas en el comportamiento:
• Productividad
• Ausentismo
• Rotación

Diferencias individuales: Existen cuatros variables que diferencian a las personas en término de su capacidad para manejar el estrés – percepción, experiencia de trabajo, apoyo social y personalidad.

6. Identificar Las Consecuencias Del Estrés: (Ver cuadro anterior)

7. Cuáles son Los Enfoques Individual Y Organizacional Para Administrar El Estrés:
Enfoques individuales: Un empleado tiene la responsabilidad personal de reducir sus niveles de estrés. Las estrategias individuales que se han demostrado eficaces incluyen la implementación de técnicas de administración del tiempo, más ejercicio físico, capacitación para relajarse y aumento de la red social de apoyo.
Enfoques organizacionales: Algunos de los factores que causan estrés están controlados por la administración, por lo que pueden ser cambiados o modificados. Las estrategias que la administración puede considerar incluyendo una mejor selección de personal y colocación en el trabajo, capacitación, planteamiento realista de metas, rediseño de trabajos, mas involucramiento del empleado, mejor comunicación organizacional, oferta de periodos sabáticos a los empleados y el establecimiento de programas de bienestar corporativo.
8. Implicaciones globales:
Cambio Organizacional: Este implica varios aspectos relacionados con la cultura, como son las siguientes preguntas: 1 ¿Las personas creen que el cambio es posible? 2 Si es posible ¿Cuánto tiempo requiere para hacerlo? 3 La resistencia al cambio ¿es más grande en algunas culturas que en otras? 4 ¿Influye la cultura en como se realizarán los esfuerzos para implementar el cambio? 5 Los líderes con ideas exitosas ¿hacen las cosas de manera diferentes en distintas culturas?
Estrés: Al considerar las diferencias globales respecto al estrés hay tres preguntas que responder: 1 ¿Varían de país a otro las causas del estrés?, 2 ¿Las consecuencias del estrés varían entre culturas diferentes?, 3 ¿los factores que disminuyen los efectos del estrés cambian según la cultura?